Grandes Decisores...

Marcelo Poncini, Gerente del área Créditos en Banco Galicia.

"Toda decisión implica una renuncia a algo. Es elegir una alternativa en lugar de otra."

1. ¿Cuál fue la decisión más difícil que tuviste que tomar?


En general, tenemos la tendencia a calificar como “la decisión más difícil o compleja” a la más reciente. En particular, recuerdo dos o tres circunstancias. Una de ellas estaba referida a un tema personal/laboral que involucraba una renuncia y un traslado al interior del país. Desde lo profesional, decisiones de acuerdo de montos significativos con deudores en conflicto.

2. ¿Cómo abordás estas decisiones complejas?

Mi abordaje sobre estos temas es simple. Se trata de un proceso que encaro con tranquilidad, información, reuniones con especialistas y una fecha límite. Y finalmente, tomo la decisión en soledad.

3. ¿Qué consejos darías a alguien que quiera mejorar su toma de decisiones?

Es difícil dar consejos. Pero en mi caso funciona muy bien saber que toda decisión implica una renuncia a algo. Es elegir una alternativa en lugar de otra. Y esto involucra conocer los riesgos que se están asumiendo. Asumir riesgos tiene como consecuencia directa la posibilidad de ganar o perder. Creo que éste es el secreto más importante que debe atesorar un decisor: saber perder.

Una decisión ordenada ¿Cómo identificar los elementos clave de una decisión?

Por Florencia Lasa.
Consultora de Tandem, Soluciones de Decisión. fl@tandemsd.com.
 
Decisiones hay de muchos tipos, pero todas comparten algunos rasgos comunes. Aquí, los cuatro elementos clave a considerar antes de tomar una decisión.

El filósofo griego Heráclito escribió: “Nadie se baña dos veces en el mismo río”. Si bien es verdad que nunca enfrentamos dos veces a una misma decisión, algunos elementos se repiten en todas las situaciones en que tenemos que elegir un curso de acción.

Gran parte de nuestro éxito como decisores depende de nuestra capacidad de definir los cuatro elementos básicos que componen cualquier situación de decisión: objetivos, alternativas, variables no controlables y parámetros.

1) Los objetivos

Los objetivos son los motivos por los que decidimos y se definen por el estado futuro al que esperamos llegar. Precisamente, tomamos la decisión para superar la brecha entre el mundo futuro deseado y el mundo que ocurrirá si no actuamos. El objetivo es la respuesta a la pregunta: ¿para qué estamos decidiendo?

Todo objetivo bien enunciado se compone de tres factores:

Un atributo o métrica: ¿Qué es aquello que queremos modificar con la decisión? Por ejemplo, los beneficios de la empresa.

Un operador: ¿Cuál es el nivel que queremos alcanzar de ese atributo o métrica? En nuestro caso, ¿qué queremos que ocurra con las ganancias? Por ejemplo, lograr que superen el umbral de 10 millones de dólares anuales.

Un tiempo de realización: ¿En cuánto tiempo pretendemos alcanzar el objetivo? En nuestro ejemplo, ¿en cuánto tiempo esperamos que la decisión nos permita superar los 10 millones de dólares de ganancias?

2) Las alternativas

Las alternativas son los caminos posibles que podemos seguir para alcanzar nuestro objetivo. En cualquier decisión hay, como mínimo, dos alternativas. Si no las hubiera, no habría nada que decidir.

Por ejemplo, si percibimos que la única forma de bajar los precios es utilizar un material de menor calidad en la fabricación de nuestros productos, no hay ninguna decisión que tomar.

Pero si además creemos que podríamos mejorar la eficiencia de nuestro sistema productivo para alcanzar el mismo objetivo, tendríamos dos alternativas y, por ende, una situación de decisión.

Cada una de las alternativas debe ser viable, conducir al objetivo deseado y ser excluyente respecto de las demás.

Estas condiciones no son triviales. Las empresas suelen dedicar mucho tiempo y esfuerzo en desarrollar ideas irrealizables y en avanzar en proyectos que no están alineados con el objetivo deseado. En ocasiones, la falta de un correcto planteo de las alternativas nos hace tomar decisiones apresuradas en situaciones donde no era necesario tomar ninguna decisión.

Muchas empresas se embarcan en feroces discusiones internas entre dos productos para decidir cuál lanzar. En muchos casos, un análisis más cuidadoso habría indicado que ambos podían coexistir en el mercado.

3) Las variables no controlables

Las variables no controlables abarcan a todos aquellos elementos que afectan el resultado de la decisión pero que están fuera del control del decisor. La cotización de dólar, por ejemplo, afecta los beneficios de una empresa de comercio exterior, pero no hay nada que la firma pueda hacer para modificar esa variable.

Es importante considerar dos cuestiones con respecto a las variables no controlables.

No controlable, ¿para quién? Algunas variables son no controlables para algunos decisores pero son controlables por otros. La cotización del dólar escapa al control de una empresa de comercio exterior pero puede ser modificada por el Banco Central a través de operaciones de compra-venta de divisas.

No conocido vs. No controlable. Hay datos que no conocemos pero que podríamos investigar para comprender su comportamiento. Un directivo puede no conocer cuál es el precio final al que se vende un producto de su compañía en determinada zona. Pero esto no significa que sea una variable no controlable. Puede averiguar con la persona indicada cuál es esa cifra, e incorporar el dato en sus decisiones.

Como decisores, debemos elegir las variables no controlables que consideraremos en nuestro análisis. Éstas deben ser lo bastante amplias como para contemplar aquellas con mayor impacto sobre los resultados, pero no tan amplias como para que seamos paralizados por sobredosis de información. Por eso, las variables no controlables de menor impacto sobre los resultados deben omitirse del análisis.

4) Los parámetros

Los parámetros son datos que surgen del pasado y que el decisor conoce. Por ejemplo, al momento de realizar la planificación, cada gerente sabe cuál es el presupuesto que le asignó la empresa.

Si bien podemos dudar de la confiabilidad del valor de los datos, ésta es una cuestión que no se relaciona con la incertidumbre presente en las variables sino que depende directamente de la confiabilidad del informante o del sistema de medición que estemos utilizando para obtenerlo.

En ocasiones los parámetros pueden actuar como restricciones que afectan los cursos de acción que se están evaluando. El presupuesto de un área seguramente será una restricción para la cantidad de proyectos que se pueden realizar, el alcance de las iniciativas, los productos a lanzar, etc.

En definitiva, las decisiones son de muchos tipos y sobre muchas temáticas. Pero todas comparten algunos rasgos comunes.

Discutir estos cuatro elementos con nuestro equipo nos permitirá realizar un diagnóstico más preciso de nuestra situación y avanzar hacia la toma de decisiones más inteligentes.


Florencia Lasa

¿Cómo tener reuniones productivas?

Por Diego Hagman.
Gerente de Consultoría en Tandem, Soluciones de Decisión. dh@tandemsd.com. 
 
La reunionitis es una grave dolencia corporativa que destruye la productividad, genera frustración y perjudica la toma de decisiones. Aquí, un tratamiento para curarla….

La Compañía tenía que tomar una decisión importante. Tras varios días de idas y vueltas, se logró coordinar los horarios de los ocho ejecutivos que integraban el equipo de alta dirección.

Cuando finalmente se concretó la reunión, empezaron a surgir temas imprevistos sobre asuntos operativos. El Director de Ventas no veía la hora de irse. Casi no tenía nada que aportar en aquella decisión. El Director de Operaciones estaba pendiente de los mensajes que llegaban a su BlackBerry.

La reunión terminó sin avances significativos. Al final, el Gerente General anunció: “Sé que todos estamos con viajes y tapados de responsabilidades. Pero vamos a tener que volver a reunirnos para seguir con este asunto”.

El tiempo del equipo directivo es uno de los recursos más escasos de una empresa. Y probablemente sea el que peor se gestiona. La empresa de nuestro ejemplo padece de una grave enfermedad llamada “reunionitis”, responsable del despilfarro de valiosas horas que podrían haberse dedicado a tareas más productivas.

Esta dolencia se manifiesta a través de los siguientes síntomas:

1) El tiempo excesivo que los ejecutivos pasan en reuniones.

2) La baja productividad de las reuniones.

¿Su empresa padece de reunionitis aguda? A continuación, algunas pautas para empezar un tratamiento efectivo.

Tener claridad sobre el objetivo de la reunión

El punto fundamental para empezar a tratar la reunionitis es la claridad sobre el objetivo de la reunión que pensamos convocar. El objetivo puede ordenarse en tres grandes categorías.

Comunicar: Informar a los participantes acerca de resultados, objetivos estratégicos, nuevas políticas, etc.

Obtener input: Conseguir información u opiniones de los participantes.

Tomar decisiones: Tomar una o varias decisiones que luego permitan focalizarse en la acción.

Definir con antelación el objetivo de la reunión es el primer paso para curar la reunionitis. Para esto existe una práctica muy efectiva. Antes de convocar a los participantes, preguntémonos: “¿Esta reunión es absolutamente necesaria? Los temas que se tratarán, ¿no podrían resolverse por otros medios? ¿Por teleconferencia? ¿Correo electrónico?”.

Con estas sencillas preguntas, nos evitaremos convocar a un gran número de reuniones innecesarias.

Aumentando la productividad de la reunión

Una vez que hemos decidido que necesitamos convocar a la reunión, podemos aplicar una serie de prácticas para aumentar la calidad y la efectividad en el cumplimiento de nuestro objetivo.

Definir la agenda: La orden del día debe incluir todos los temas que se tratarán, explicitando el objetivo de cada uno (¿comunicar, conseguir un input, tomar una decisión?), el responsable de dirigir la discusión y la duración.

Toda la información que los participantes necesiten para prepararse debe enviarse con antelación. Si les enviamos la información un lunes a las 21hs., no esperemos tener una reunión muy productiva el martes a las 9:30 hs.

Definición de los participantes: Con frecuencia, se invita a reuniones a personas que nada tienen que hacer allí. Y esto es un gran derroche de recursos (además de una gran frustración para los que no tienen nada por aportar).

A la hora de planificar una reunión, debemos asegurarnos de convocar únicamente a aquellos que tengan algo que contribuir a los objetivos (comunicar, conseguir un input, o decidir). En la sala, no debería haber ningún participante que no sepa cuál es su rol.

En una reunión de decisión, por ejemplo, típicamente los participantes deberían ser el decisor, la persona que realiza la recomendación con el debido análisis de alternativas, alguien que pueda contar con poder de veto técnico o legal, y los que estarán a cargo de la implementación.

Definición de roles: Antes de comenzar la reunión, es necesario asignar los roles de cada participante.

• El coordinador es el responsable de convocar a la sesión, y de armar y enviar la agenda y toda la información que los participantes necesiten para los objetivos que se hayan establecido.
• El facilitador (o moderador) es responsable de moderar el debate y facilitar los acuerdos entre los demás participantes.
• El time-keeper se asegurará de que se respeten rigurosamente los tiempos establecidos para cada ítem de la agenda.
• El note-taker tomará nota de lo que se discuta en la sala, y dejará asentados los acuerdos, las discrepancias y las acciones comprometidas para su posterior ejecución.

Formalización de acuerdos: Los acuerdos a los que se llegue en la reunión deben ponerse por escrito. El note-taker debe anotar el detalle de tareas a realizar, las fechas comprometidas y los responsables por su ejecución. Es recomendable dedicar los últimos minutos de cada reunión a revisar estos acuerdos.

En conclusión, la reunionitis es una grave enfermedad corporativa. El diagnóstico es sencillo. En su próxima reunión, pregúntese: “¿Para qué estoy aquí?”. Si la respuesta no es clara, es probable que la organización sea víctima de este terrible flagelo.

La buena noticia es que tiene cura. Para erradicarla, es fundamental entender cuáles son las reuniones donde este efecto se está propagando e instalar los mecanismos que fomenten el uso de estas prácticas a lo largo de toda la organización.



Diego Hagman

Estadística, ¿el arte de mentir con números?

Por Rubén Bortman
Profesor de Teoría de la Decisión en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires.
 
Con las estadísticas puede demostrarse cualquier cosa, ocho de cada diez personas lo saben. ¿Cómo evitar ser engañados por los números?

Hace más de 100 años, en una época sin informática ni técnicas avanzadas de procesamiento de datos, Mark Twain acuñó una de sus frases más conocidas y geniales: “Hay tres clases de mentiras: las mentiras, las malditas mentiras y las estadísticas”. (1)

Desde luego, este aforismo no debe interpretarse literalmente. Si así lo hiciéramos, deberíamos entender: A) que todas las estadísticas son mentiras, B) que en la jerarquía creciente de las mentiras las estadísticas son las peores, C) que, paradójicamente, las estadísticas son una gran contribución a nuestras decisiones ya que sólo tenemos que interpretar lo inverso de lo que ellas nos sugieren.

Por el contrario, si la afirmación de Twain es en sí misma falsa, entonces las estadísticas son una verdad de incalculable valor.

La ironía de Twain pretende exponer lo difícil que, en ciertos casos, resulta no ser engañados por datos estadísticos.

Las estadísticas, como cualquier entidad, no son intrínsecamente lindas o feas, buenas o malas, ni engañosas o creíbles. Pero pueden convertirse en todas estas cosas por la relación con la subjetividad de la persona que las produce o que las interpreta.

¿Qué son las estadísticas?

Las estadísticas básicas son relevos sistemáticos de ciertos sucesos para establecer la frecuencia relativa con que se han producido (aspecto retrospectivo) y, a partir de ello, inferir el grado de posibilidad (o probabilidad de base frecuencial, como medida de su propensión a suceder) de que vuelvan a presentarse (aspecto prospectivo).

Así, esta ciencia elabora vínculos, relaciones matemáticas y operadores de creciente grado de complejidad que nos ayudan a comprender la realidad y la naturaleza de los problemas (retrospectivo) y también a tomar decisiones para resolverlos (prospectivo).

No obstante, también es cierto que los datos estadísticos, incorrectamente interpretados, pueden llevarnos a tomar decisiones equivocadas, como ocurrió con mi amigo José, la primera (y única) vez que pisó un aeropuerto.

Una semana antes de embarcarse, se enteró de que la probabilidad de que hubiera una bomba en un vuelo comercial regular era de una en un millón. Entonces, José decidió llevar él mismo una bomba, porque interpretó que, de esa forma, la probabilidad de que hubiera dos artefactos explosivos en el vuelo se reduciría a un nivel micro-millonésimo. Finalmente, su bomba fue descubierta en el aeropuerto y hoy purga una condena de 20 años de cárcel.

Los errores más desopilantes en el uso de estadísticas

El ejemplo de José tal vez sea exagerado, pero la clase de burda inferencia estadística que lo llevó a la perdición es muy frecuente. Y hay muchos más casos, algunos muy divertidos.

Con un operador estadístico tan sencillo como los promedios, se puede expresar un hallazgo fabuloso como el siguiente: “Un reciente relevamiento demuestra palmariamente que la inmensa mayoría de los seres humanos tiene un número de manos superior al promedio”.

“Nuevos estudios estadísticos revelan que el matrimonio es la mayor causa de divorcios en el mundo”.

“Según un estudio estadístico anual, el Servicio Meteorológico acierta su pronóstico diario un 48% de los días. En virtud de este reciente hallazgo, el nuevo director de la institución ha propuesto divulgar diariamente un pronóstico exactamente opuesto al calculado y alcanzar así una efectividad del 52%. De esta forma, en su primer día de trabajo, habrá aumentado la precisión del servicio en 4 puntos porcentuales”.

“Siendo que las estadísticas revelan que el 32% de los accidentes automovilísticos son causados por conductores alcoholizados, queda absolutamente demostrado que la mayoría de los accidentes (68%) son causados por conductores sobrios. Tras esta lapidaria demostración de que manejar ebrio es doblemente más seguro que sobrio, las autoridades viales han girado a la legislatura un proyecto de ley que prevé penalizar con fuertes multas a todos los conductores que sean descubiertos con menos de 0,5 gramos de alcohol por litro de sangre”.

Todos estos ejemplos, si bien exagerados y grotescos, involucran las mismas falacias de razonamiento que muchos otros que se cometen en la toma de decisiones empresariales. Entonces ¿qué podemos hacer para evitar estas trampas?

Identificar la trampa

Las trampas pueden provenir de alguno de los siguientes orígenes:

a) Estadísticas deliberadamente construidas con el objeto de demostrar algo y conseguir nuestra adhesión o influir en nuestra opinión

b) Estadísticas intencionalmente sanas pero con errores técnicos de concepción o construcción

c) Estadísticas técnicamente correctas pero con errores de presentación o marcos de exposición inductivos

d) Estadísticas impecables, pero que asumimos afectadas por nuestros propios sesgos o lecturas erradas

Para evitar a) y b) no hay más remedio que revisar la garantía política o técnica de las fuentes. Como primera reacción no procesamos la información: la percibimos. La percepción es una rápida simplificación de la avalancha de “inputs” que recibimos, pero también un bache de la seguridad que abre la puerta a la manipulación.

Los tipos de manipulación más habituales son:

• Se atrae la atención hacia debates que “omiten” los aspectos que se quieren ocultar.
• Se juega con el lenguaje para dar o eliminar connotaciones positivas o negativas respecto de un tema.
• Se resaltan cifras, por ejemplo, comparando el último dato económico con el mejor o el peor de la historia, con el del mes anterior, con el del mismo mes del año anterior; o se compara el acumulado del año con el equivalente del año anterior.

Según nuestro interés, podemos elegir la comparación que más nos beneficie, jugando con un mismo conjunto de datos y presentándolo de distintas formas. Los datos en sí no engañan, pero debemos juzgar críticamente la selección (qué se destaca y qué se omite), la presentación y, luego, nuestra percepción.

Esto debe ponernos en guardia para evitar ser manipulados. Para evitar los engaños estadísticos de los tipos c) y d), tenemos los siguientes pasos.

Actitud prudente

No adoptar conductas crédulas pero tampoco escépticas frente al dato estadístico. Debemos enfrentar a las estadísticas con objetividad y criterio analítico, sin preconceptos e intentando apuntar a la esencia de lo que revelan.

Conciencia de nuestros sesgos

Debemos ser conscientes de que la psicología humana (todos somos parte de ese grupo) es vulnerable a un conjunto comprobado de sesgos generalizados que nos afectan y distorsionan nuestra lectura de la realidad. Nos referimos a la “Prospect Theory” y la heurística de los sesgos cognitivos desarrollada por D. Kahneman, A. Tversky y continuadores.

Saber que estamos expuestos, prender una luz amarilla y desconfiar más de nosotros mismos que del dato estadístico es una buena política.

Estudiar estadística

Mientras más sepamos de herramientas cuantitativas, mayores serán nuestras probabilidades de descubrir engaños. A continuación, algunos consejos básicos (y no exhaustivos) que nos ayudarán a fijar la mirada sobre lo importante.

• Cuidado con las expresiones inductivas pero vacías. Si un estudio nos dice que un “porcentaje significativo” de gente hace tal cosa, ¿de qué porcentaje nos está hablando? ¿De un 20% o de un 70%? ¿Cuál es el criterio que permite afirmar que el porcentaje es “significativo”?
• Cuidado con las interpretaciones “binarias” como las de los ejemplos del Servicio Meteorológico y los conductores.
• Mucho cuidado con los promedios cuando estos no muestran: 1) si son simples o ponderados, 2) si están muy afectados por valores extremos o poco probables o ambos, 3) información sobre dispersión o distribución y 4) si están afectados por estacionalidades.
• Cuidado con todos los operadores estadísticos, especialmente en la estimación de probabilidades, cuando no se conocen tamaños muestrales.

En síntesis, las estadísticas son una herramienta cotidiana en la gestión y la toma de decisiones. Conocer sus secretos y acercarnos a ellas con prudencia y conocimiento de nuestros propios sesgos, nos permitirá extraer la información que necesitamos y evitar ser engañados por los números.

(1) Una expresión similar es atribuida a B. Disraeli, Primer Ministro inglés de 1874 a 1880 (“mentiras ordinarias, mentiras increíbles y mentiras estadísticas”).

Estrategias excluyentes a la hora de mirar al futuro

Por Leandro Nicolás Notarfrancesco.
Profesor de Teoría de la Decisión de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. 
Articulo extraído del Site Tandemsd.com

Un viejo refrán de la toma de decisiones reza: “No decidas hoy lo que puedas decidir mañana”. Sin embargo, en ocasiones, para tomar una buena decisión hoy, necesitamos considerar a qué otras situaciones de decisión habremos de enfrentarnos mañana. Así, podremos desarrollar alternativas que se distingan entre sí claramente y de las cuales sólo se elegirá una, implicando en su elección el descarte de las demás.


Supongamos que somos el CEO de una empresa manufacturera que posee una planta trabajando al máximo de su capacidad. Necesitamos imperiosamente contar con mayor espacio físico para atender al aumento esperado de la demanda para el próximo año. Así se nos presenta una situación en que tenemos que tomar una decisión.

Ante una decisión presente, tenemos distintos caminos posibles. Estas son nuestras alternativas. Si, éstas incluyen a decisiones posteriores dentro del período en que evaluaremos los resultados, se las suele conocer como estrategias. Las estrategias son lo que controlamos, lo que somos libres de elegir para tratar de alcanzar nuestros objetivos.

Veremos, a continuación, que para un mejor planteo y comprensión, las estrategias y/o alternativas deben cumplir con una condición esencial: ser mutuamente excluyentes. Esto significa que cualquiera sea el camino elegido dejamos de lado a todos los demás. Si una empresa puede realizar dos proyectos de forma separada o conjunta, entonces las alternativas redactadas de forma mutuamente excluyente serán: a) Realizar proyecto A solamente, b) Realizar proyecto B solamente, y c) Realizar proyecto A y proyecto B en conjunto.

La elección entre alternativas excluyentes implica que decidimos qué hacer pero también qué no hacer. Al elegir un curso de acción estamos eliminando a todos los demás y muchas veces los restantes caminos también son deseados, es por eso que aún en las situaciones más felices nos angustiamos. Pedro Pavesi, se refería a esta situación particular diciendo que “el decisor nace y muere a cada instante”.
El gran riesgo que conlleva no analizar las alternativas de forma mutuamente excluyente es que podemos perder de vista soluciones posibles. Por un lado puede suceder que no veamos soluciones más abarcativas que combinen algunas de las alternativas (ej. Realizar proyecto A y proyecto B conjuntamente). Por otra parte, y al contrario del punto anterior, puede ser que al no hacerlas excluyentes sólo evaluemos alternativas demasiado ambiciosas que impliquen una inversión excesiva, cuando en realidad podríamos “descomponerlas” en alternativas más sencillas que hagan a la decisión más flexible y escalonada.

El caso de la ampliación de la fábrica

En el caso de la ampliación de la capacidad instalada, supongamos que tenemos tres alternativas:

- Comprar un nuevo lote enfrente del actual y construir una nueva planta (S1).

- Construir un piso adicional en la actual planta, lo que permitiría incrementar la producción en la planta actual (S2).

- Mudar toda la empresa a una nueva ubicación y vender la planta actual (S3)

El símbolo D representa a la demanda, una variable no controlable. En función de la demanda, dentro de cada alternativa, se abren distintos escenarios que llamamos Exx.
Este análisis ya nos permite extraer algunas conclusiones iniciales.

En primer lugar, S3 no puede realizarse en simultáneo con S1 o S2. No podemos vender la planta y conservarla al mismo tiempo. Entonces, S3 es excluyente con S1 y S2. No obstante, S1 y S2 sí pueden ser combinadas. Construir un piso adicional y un nuevo edificio enfrente nos daría un mayor espacio que ejecutar a cada una por separado.

Ejecutar S1 y S2 nos daría un resultado probablemente superior a S1 + S2. La combinación de ambos espacios nos permitiría ensayar un layout diferente, con otras posibilidades de organización de la producción. Es por esto que esta combinación se transforma en una nueva y diferente alternativa, que llamaremos S4.




Nuestras alternativas, pues, quedan redefinidas de la siguiente manera:

- Comprar un nuevo lote enfrente del actual y construir una nueva planta (S1).

- Construir un piso adicional en la actual planta (S2).

- Mudar toda la empresa a una nueva ubicación y vender la planta actual (S3)

- Construir un local enfrente y un piso arriba (S4)

En algunos casos, una misma opción puede generar caminos muy diferentes, dependiendo del momento en que se tome la decisión.
Supongamos que elegimos la alternativa S1 (construir una nueva planta enfrente). Un año después, si nos encontramos que la demanda es alta, podremos sumar un piso en nuestra planta actual. Ésta es una decisión secundaria que debemos incluir en el modelo para evaluar correctamente a S1. Si no la tenemos en cuenta en el análisis, nos perderemos de considerar parte de la potencialidad de S1.







Considerando, entonces, la demanda para el primer año (D1) y para el segundo (D2), y considerando la decisión secundaria T1 (No construir un piso adicional) y T2 (Construir un piso adicional), el árbol puede expresarse de la siguiente manera:




Bajo esta nueva configuración de las alternativas, las estrategias a evaluar son:

- Construir una nueva planta enfrente de la actual y agregar un piso el año que viene (S1T1)

- Construir una nueva planta enfrente de la actual y no agregar un piso el año que viene (S1T2)

- Construir ahora un piso en la planta actual (S2)

- Mudar toda la empresa a una nueva ubicación (S3)

- Construir ahora un local enfrente y un piso arriba (S4)

Y, ¿por qué no podemos elegir únicamente S1? Al fin y al cabo, T1 y T2 podrán ser consideradas en el futuro, cuando ya conozcamos el valor de la variable D1 y tengamos mayor información que la actual. ¿Acaso no hay un refrán que reza: “No decidas hoy lo que puedas decidir mañana”?

El problema es que, sin considerar esta decisión secundaria (T1 vs. T2), no podríamos definir si S1 es mejor o peor que S2, S3 o S4. Para tomar esta decisión, necesitamos saber qué haríamos en caso de tener que decidir entre T1 y T2. Es una lógica similar a la del ajedrez. Para decidir la mejor movida actual, necesitamos visualizar algunas jugadas en el futuro, más específicamente, cómo contrarrestaríamos los movimientos del oponente. En el caso de la fábrica, antes de cambiar una ficha de posición, tenemos que saber cómo aprovecharemos la nueva posición.



En este sentido, esperar un año para construir el segundo piso luego de comprar el local de enfrente (S1T2) es una estrategia diferente de S4 (construirlo inmediatamente), aunque ambas terminen sumando el local de enfrente y el piso adicional. Ese año que esperamos modifica los resultados, los plazos de inversión y la logística.





Reflexiones finales...

El ejemplo de la mudanza de la planta nos enseña la importancia de tener en cuenta las decisiones futuras cuando tomamos la actual. Cada decisión que tomemos hoy nos abre o cierra puertas de situaciones futuras de decisión. Por eso, tenemos que pasar de considerar alternativas a considerar estrategias.
Esta forma de planificar las decisiones, teniendo en cuenta las potenciales futuras decisiones, permite construir un conjunto de caminos mutuamente excluyentes, en el sentido de que la realización de uno impide íntegramente la realización del otro. De este modo, nos aseguramos estar analizando todos los caminos que podremos tomar y así llegaremos a mejores decisiones.  

Decisiones grupales

Del falso consenso a la inteligencia colectiva
Por Federico Esseiva
Director de Tandem, Soluciones de Decisión. Profesor de “Teoría de la Decisión” en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. fe@tandemsd.com. 
Articulo extraído del site Tandemsd.com

Suele decirse que las decisiones grupales son mejores porque se toman en un ambiente de mayor diversidad y riqueza de perspectivas, además de asegurar un mayor involucramiento al momento de la ejecución. Pero si no se toman ciertas precauciones, esta herramienta de inteligencia colectiva suele conducir a decisiones pobres e impuestas por un proceso de influencia social.

Imaginemos una reunión en una empresa. Un CEO llega a su oficina y dice a su equipo de colaboradores más cercanos: “Señores, recuerden que nos reunimos esta tarde para cerrar los planes del próximo año”. En aquella reunión, tendrán que tomar una decisión crítica: ¿realizar una fuerte inversión para aumentar la capacidad productiva interna o tercerizar la fabricación?


Durante todo un mes, los directivos trabajaron arduamente en la recopilación de información. Los Directores de Finanzas y de Planeamiento están levemente a favor de la alternativa interna. El de Producción está totalmente convencido de que la opción interna es la mejor. El Director de Marketing, por su parte, se vuelca decididamente hacia la tercerización.

“Quiero que tomemos esta decisión entre todos”, lanza el CEO para abrir la reunión. “Quiero que todos digan abiertamente cuál es su posición. Por mi parte, tras evaluar minuciosamente ambas opciones, estoy convencido de que la tercerización es la mejor opción para nuestra estrategia de crecimiento”.

“Claramente”, añade el Director de Marketing. “Es evidente que la alternativa interna presenta serios riesgos operativos. Necesitamos enfocar nuestro esfuerzo en nuestra relación con los canales comerciales”.

El CEO pregunta: “¿Están de acuerdo?”

Los directores de Planeamiento, Finanzas y Producción se miran entre sí y adhieren, sin mucho entusiasmo.
“Muy bien, señores”, cierra el CEO. “¡Excelente trabajo! Me alegra que hayamos tomado esta decisión en equipo”.

Las decisiones grupales y sus problemas

La sabiduría convencional nos sugiere que tomar decisiones en grupo favorece la diversidad de perspectivas y la riqueza de análisis, además de fomentar el involucramiento de los miembros en la etapa de ejecución.

Esto es cierto en muchos casos. Pero, en otros, como en el que hemos observado más arriba, la toma grupal de decisiones puede producir el efecto opuesto al deseado.

A través de una investigación sobre una serie de decisiones tomadas en equipo, Irving Janis descubrió que la calidad decisoria empeoraba a medida que la preocupación de los miembros pasaba más por alcanzar un consenso que por tomar la mejor decisión. Los efectos de la influencia social también fueron estudiados por Salomon Asch. En una de sus clásicas pruebas, encontró que cuando el juicio privado de una persona era contrario al juicio expresado por otras, rápidamente ésta abandonaba su juicio privado aún en casos en que éste era verificablemente correcto.

Así, toda vez que nos encontramos en una situación de decisión grupal, podemos sufrir alguno de los siguientes síntomas.

Invulnerabilidad: Si notamos que nuestra opinión es compartida por otros en la reunión, rápidamente solemos creer que nuestro argumento es invulnerable. Y esto nos lleva a desestimar apresuradamente las críticas.

Racionalización: Cuando hay un consenso inicial sobre la alternativa a elegir, todo el proceso de análisis de la decisión corre el riesgo de transformarse en una búsqueda sesgada de argumentos para respaldar esa posición inicial.

Presiones: Cuando la mayoría coincide en la alternativa a elegir, las voces críticas suelen ser sometidas a presiones directas o indirectas. Al fin y al cabo, el que se opone no tardará en quedar como un “aguafiestas”, un “pesimista”, o peor, un “cobarde”.

Ilusión de unanimidad: Al terminar la reunión, a veces queda la impresión de que hubo unanimidad en la decisión. Pero esto podría ser un sesgo producido por el hecho de que los únicos que hablaron eran los que estaban de acuerdo, ya que los otros no se atrevieron a manifestar su desacuerdo.

Estas trampas típicas de algunas situaciones de decisión grupales bajo un pretendido alineamiento pueden terminar llevando al equipo a un falso consenso, donde las diferencias no se ponen sobre la mesa.

La falta de acuerdos no declarados es la principal causa del bajo compromiso en la implementación. Según una investigación de Paul Nutt, de la Universidad de Ohio, una de cada dos decisiones no se llevan a la práctica. En muchos casos, esto se debe a que la decisión fue tomada con un falso consenso.

Evitando los riesgos de las decisiones grupales

Más arriba hemos presentado una situación de pseudo decisión grupal con un falso consenso. Éste es uno de los principales riesgos de la toma de decisiones grupales. Pero no tiene por qué ser así. Es posible implementar una serie de mejores prácticas para que las reuniones de decisión en grupo sean realmente útiles para llegar a elecciones de calidad.

1) La evaluación de las alternativas debe ser posterior a la generación de ideas. Si el grupo evalúa cada idea inmediatamente después de ser propuesta, la creatividad quedará inhibida. En lo posible, la evaluación debería realizarse en una reunión distinta. Antes de esta segunda reunión, todas las ideas deben ser compartidas entre los participantes por correo electrónico u otro medio, para que puedan llegar preparados y evitar perder tiempo en “ponerse al día”.

2) Las alternativas sugeridas por el jefe no suelen evaluarse apropiadamente, por la relación de poder existente entre éste y sus colaboradores. Por eso, es preferible que dé su opinión al finalizar la reunión. Si es el primero en hablar, es probable que su perspectiva del problema acabe sesgando toda la reunión.

3) Para reducir la probabilidad de ocurrencia de un falso consenso, es importante establecer ciertas reglas antes de comenzar la reunión. Todos los integrantes deben comprometerse a aceptar que el desacuerdo es algo natural (y deseable) de cualquier proceso de toma de  decisiones, y que los datos y hechos concretos deben ser compartidos aún cuando puedan ser negativos para las alternativas que tienen mayor consenso. Uno de los participantes de la reunión puede asumir el papel de “abogado del diablo”, para asegurarse de que se tengan en cuenta las debilidades de todas las alternativas bajo estudio.

4) La mirada externa puede ser incorporada. En algunos casos, puede considerarse dar participación a personas que nos son miembros del grupo para someter la situación a una mirada más objetiva.

5) Para lograr que una decisión tomada sea finalmente implementada, es mejor “liberar” el compromiso de la necesidad del consenso. Dicho de otro modo, no es necesario que todos opinemos de la misma forma para lograr que después nos involucremos con la ejecución. Puede firmarse un acuerdo previo al debate que diga que todos los recursos de quienes participan para llevar a cabo la decisión, van a estar disponibles con independencia de la opinión de cada uno.

En los casos en que un compromiso público en la decisión sea difícil de asumir, hasta puede ser deseable implementar alguna técnica de participación secreta, tanto en la  generación como en la evaluación de alternativas. Por ejemplo, la técnica Delphi, nominal de grupo o simplemente el voto secreto.
En definitiva, las decisiones grupales y colaborativas suelen tener un alto grado de efectividad y compromiso con la ejecución. Pero también tienen ciertos riesgos que es necesario superar para pasar de los riesgos de un falso consenso a la inteligencia colectiva.

Grandes Decisores

Articulo extraído del Site de Tandemsd.com


En la sección “Grandes decisores” convocamos a CEOs, Directores y Gerentes de empresas de primera línea para que compartan con nosotros sus experiencias profesionales en la toma de decisión. Como “yapa”, les pedimos que nos brinden consejos para tener en cuenta a la hora de tomar decisiones.

Para esta entrevista contamos con la participación de:

Sebastián Bustos Rappa,  Vicepresidente de Recursos Humanos Latinoamérica en Starwood Hotels & Resorts.

"Pensar en el futuro"

1. ¿Podrías contarnos una decisión de las más difíciles que hayas tenido que tomar?


En el área de Recursos Humanos, las decisiones referidas a las ofertas laborales suelen ser complejas. Por un lado, siempre está la decisión acerca del candidato adecuado para la posición (especialmente en el caso de candidatos externos), y por el otro lado hay que jugar con sistemas de objetivos múltiples en conflicto.

Por ejemplo, si queremos contratar un candidato con mucha experiencia, pero además con mucho potencial; o si queremos talento de alto nivel, pero por otro lado necesitamos mantener los costos al mínimo posible. Todo eso hace que tengamos que evaluar cuidadosamente cómo influye cada variable. Si uno agrega demasiadas restricciones al sistema, probablemente no haya ninguna alternativa viable, lo que en términos prácticos significa que hay que tener valentía para saber “deshacerse” de mundos ideales utópicos, de personas perfectas que no existen realmente.

Es clave saber cuál es el objetivo de la búsqueda: ¿quiero a alguien para desarrollar, o a un ejecutivo experimentado que rápidamente produzca resultados? Si tengo que sacrificar alguno de los atributos clave del puesto, ¿en cuál estoy dispuesto a ceder algo de terreno? ¿Estoy dispuesto a tomar a alguien que no concuerde 100% con el perfil, o los aspectos marcados son tan críticos que no pueden menos que cumplirse?

Por otra parte, siempre es interesante tener en cuenta que las personas que estamos considerando son justamente eso: personas, y como tales, tienen necesidades, deseos, expectativas y emociones, y todo eso también tiene un impacto en el proceso de selección.

A mí me toca hacer ofertas de trabajo, pero también me ha tocado “estar del otro lado”, por ejemplo, cuando recibí la propuesta para integrarme a Starwood, o para crecer dentro de la organización.

2. ¿Cómo la abordaste? ¿Con qué dificultades tenías que lidiar?

Las condiciones iniciales para la decisión son bien diferentes según si uno ya trabaja en la organización o si la propuesta es para sumarse a una nueva empresa, pero la recomendación es la misma para cualquiera de los casos: buscar la mayor cantidad de información posible.

Esto se logra con múltiples fuentes: el sitio web de la compañía, sitios de empleos, y sobre todo preguntando abiertamente durante el proceso de entrevistas. Una persona que hace preguntas es una persona que está interesada, y que muestra que se involucra como decisor.

En mi caso, para la decisión de aceptar la posición actual, me fue muy útil poder conversar abiertamente con quien iba a ser mi jefe, saber qué esperaba de mí en un momento inicial y cuáles eran las expectativas a largo tiempo. Y aunque parezca riesgoso, también me sirvió aclarar cuáles eran mis principales áreas a desarrollar, para contar con su apoyo en esos temas. Ahora, yo mismo tuve que pasar por un proceso de re-evaluación de objetivos a la hora de decidir: en mi caso, yo priorizaba el crecimiento profesional, por lo que valía la pena salir de la zona de confort en la que podía estar para ganar experiencia en una posición que planteaba desafíos más complejos.

En síntesis podemos decir que no hay un único decisor (ni el empleador ni el candidato), sino que ambos interactúan, y que las sucesivas iteraciones van cambiando las percepciones de cada uno, y eso también tiene un impacto en el análisis de la situación. Por último, frecuentemente hay múltiples candidatos para una posición, lo que le agrega aún más complejidad a la situación!

3. ¿Qué consejos le das a quien quiere ser un buen tomador de decisiones?

Mi principal consejo sería pensar en el futuro, no lamentar el pasado.

Cada vez que decidimos, elegimos hacer algo y dejar de hacer otras cosas, y esto implica que hay que hacer rápidamente una especie de duelo para aceptar que hay “mundos perdidos” al elegir una alternativa sobre otra. Pero lo que no ocurrió, no desapareció, no lo perdimos, ¡sino que nunca existió! Entonces, en lugar de atormentarse por un “qué hubiera ocurrido si…”, aconsejaría pensar “qué puedo hacer ahora”. Ahora bien, si hubiera algo de la alternativa no elegida que me gusta, puedo pensar nuevos caminos para acercarme a eso que me gusta en lugar de lamentarme.

El cambio conceptual es, en lugar de quedarse pensando en “qué hubiera pasado si la pelota hubiera entrado en vez de pegar en el palo”, enfocar las energías para ver “cómo hago para hacer un gol en la próxima jugada”.

Dicho de otro modo, mi consejo es a actuar y preferir siempre lamentarse más por acción que por omisión. De esa forma, podemos acercarnos más a lo que queremos, en lugar de paralizarnos y alejarnos.

El rol de la intuición en la toma de decisiones

Enviado por Manuel Gross el 26/04/2010 a las 2:58

Por Juan Carlos Rosman 

Un día, los asesores de Ray Kroc le aconsejaron que no comprara McDonald's. Pero él no hizo caso y siguió su instinto. El resto es historia...

Todas las personas nacemos con varias capacidades, cuyo origen filogenético es difícil de rastrear. Estas habilidades se van adormeciendo a medida que vamos madurando, socializándonos y "educándonos".

Tras el gran tsunami que afectó a diversos países africanos y del Sudeste Asiático en 2004, no se encontraron restos ni esqueletos de animales.

Evidentemente, los animales conservan alguna capacidad de percibir señales que los humanos hemos olvidado. Y esta capacidad es lo que llamamos "intuición".

¿Qué es la intuición?

Una de las definiciones de intuición más acertadas (al menos, para mí) dice que la intuición es conocer, sin saber cómo lo conocemos.

Es una forma de conocimiento que nos ayuda a reconocer las posibilidades de cualquier situación sin recurrir al razonamiento y percibiendo lo oculto o lo que no aparece a simple vista.

La intuición nos permite una aprehensión de la verdad en forma inmediata y precisa, obteniendo conclusiones ciertas basadas en información limitada.

Weston Agor se refiere a la intuición como la "capacidad de integrar y utilizar la información almacenada en ambos lados del cerebro", y nos dice también que "las señales intuitivas se transmiten en forma de sentimientos"

Burke y Miller sostienen que "la intuición resulta de un proceso mental subconsciente, que se sustenta en la historia anterior del individuo".

Jagdish Parikh habla de un "acceso a la reserva interna de pericia y experiencia acumulada durante años, y obtención de una respuesta, o de un impulso para hacer algo, o de una alternativa elegida entre varias, todo ello sin ser consciente de cómo se obtiene"

Frances Vaughan va más lejos: "La intuición nos permite recurrir a la enorme provisión de conocimientos de los que no somos conscientes, incluyendo no sólo todo lo que uno ha experimentado o aprendido intencionada o subliminalmente, sino también la reserva infinita del conocimiento universal, en la que se superan los límites del individuo".

¿Cuándo usamos la intuición?

Como hemos observado en el apartado anterior, el conocimiento intuitivo no está mediatizado por un proceso consciente o racional deliberado. La racionalidad precede y sigue a la intuición. La intuición no se superpone, ni reemplaza al pensamiento lógico racional, simplemente lo complementa y mejora.

Utilizamos la intuición cuando:

1) La razón no alcanza o resulta insuficiente. Estamos en el límite del conocimiento.

2) Los hechos disponibles son limitados y no señalan claramente el rumbo a seguir. Hay escasos precedentes.

3) Existe un alto grado de incertidumbre e inseguridad.

4) El tiempo es limitado y existe la presión de hallar la respuesta correcta.

Es decir, usamos la intuición cuando existen varias soluciones alternativas entre las cuales elegir y todas tienen buenos argumentos.

¿Podemos confiar en la intuición para la toma de decisiones de negocios?

En el mundo de los negocios, la intuición recibe distintos nombres: corazonada, presentimiento, olfato, instinto, etc.

A la hora de tomar una decisión, rara vez tenemos todos los elementos que necesitamos. En muchos casos, la información disponible no es confiable. Entonces, debemos recurrir a otros recursos para decidir.

Imaginemos que estamos por firmar un contrato. Sin embargo, un colaborador nos dice que la persona con la que estamos por cerrar el negocio "no le gusta". "¿Por qué?", le preguntamos.

Pero el colaborador es incapaz de explicarnos sus motivos de forma racional a través del discurso. ¿Deberíamos hacer caso a esta intuición?

Con frecuencia, tenemos pequeños indicios sensorios, por debajo de la línea de la conciencia, que producen pequeñas variaciones en nosotros. Percibimos algo no claro, que no sabemos lo que es, y que nos hace dudar y nos deja en un estado de incertidumbre. Dudamos sin saber por qué dudamos.

El ejecutivo habitualmente enfrenta problemas que no están claramente definidos, sin un algoritmo conocido, sin causas únicas e identificables, ni la posibilidad de abordarlos siguiendo un camino lógico. Y, para empeorar las cosas, deben ser resueltos en tiempos breves.

Así, es prácticamente inevitable que la intuición forme parte de las decisiones. Pero lo que necesitamos es mejor intuición. Es decir, tornarla digna de confianza. De esta forma, la intuición nos llevará en la dirección correcta, hacia la información significativa y nos ayudará a evaluar conclusiones que se han deducido lógicamente.

Mejorando nuestra intuición

Peter Senge dice: "los individuos dotados de elevado dominio personal (una de sus conocidas disciplinas) no se plantean elegir entre la razón y la intuición, como tampoco se les ocurriría caminar con una sola pierna o mirar con un solo ojo".

Daniel Goleman afirma: "la sensibilidad intuitiva instantánea podría ser el vestigio de un primitivo y esencial sistema de alarma, cuya función consistía en advertirnos del peligro..."

Nuestra capacidad intuitiva es algo que podemos reactivar. Este despertar de la intuición consiste en conocer y abrir nuestros canales de recepción, interpretar correctamente lo recibido, y aprender a diferenciar una intuición de un deseo y/o un miedo.

De esta forma, podremos aprovechar plenamente a nuestra intuición para la toma de decisiones de negocios, como hizo Ray Kroc cuando sus asesores le recomendaron no comprar McDonald's.

La intuición es, como dice Csikszentmihalyi: "un corcho mantenido bajo el agua que sale y salta en el aire cuando se le suelta". Nosotros también la vemos como una burbuja que, al llegar a la superficie, se muestra efímera: hay que estar atentos para captarla.

miércoles, 21 de abril de 2010 23:00

Lic. Juan Carlos Rosman
Director de Ideo Génesis. Docente de Creatividad e Innovación en la Universidad Tecnológica Nacional. Ex docente en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires y en el Master en Gestión de la Tecnología del IESE. Autor de los libros "El Hombre Creador" y "Creatividad e Innovación en la Empresa".

¿Dudas sobre este tema? Puede plantearlas en los FOROS MATERIABIZ

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Fuente: MateriaBiz 
Imagen: Intuitive creativity