12 hábitos imitables de las persomas muy motivadas

Son quienes más rapido y mejor consiguen sus logros.
Del libro Managment para Dummies, Peter Economy y articulo copiado de la página iProfesional.
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Las personas más motivadas son las que más rápido y mejor consiguen sus logros y así tienden a estar más satisfechos con su vida profesional y también personal

A continuación, los 12 hábitos imitables -algunos con más facilidad que otros- de las personas que están muy motivadas, recogidos por el autor del libro Management para Dummies, el norteamericano Peter Economy.

1. Están motivados internamente. Ese tipo de personas se guían por un deseo intrínseco de sacar lo mejor de uno mismo, que les impulsan a buscar los mejores resultados pero aprendiendo por el camino y arriesgando con nuevas posibilidades.

2. No pierden tiempo juzgando. Las personas motivadas observan los aciertos de los demás para imitarlos y los errores para no repetirlos, en lugar de limitarse a comentarlos, juzgarlos e incluso compararse. No pierden su tiempo con cotilleos ni personas cotillas.

3. Son humildes. No tienen problema en admitir que han cometido un error y pedir disculpas por ello, porque son conscientes de que errar es humano y que rectificar es de sabios. Del mismo modo, piden la opinión a los demás para mejorar su trabajo y redirigir el rumbo si es necesario.

4. Miran con perspectiva. Son capaces de tomar distancia de su trabajo y ver qué es lo que no funciona y que es lo que sí, en lugar de centrarse en las malas experiencias y dedicarse a dramatizar sobre ellas.

5. Son auténticos. Parte de su motivación la basan en ser fieles a sí mismos. Son permeables a las opiniones de los demás siempre que sea para mejorar pero no les harán caso si no les convencen y menos aún para complacerles.

6. Salen de su zona de confort. Nunca eligen el camino fácil para conseguir lo que quieren, sino el más interesante. Eliminan las barreras y los límites que se les presuponen y confían en que sus habilidades les permitirán superar las adversidades.

7. Siguen aprendiendo. Leen mucho y son brillantes observadores. Ambas cosas las hacen para seguir siendo más eficientes y aprender nuevas formas de lograr sus objetivos. Entienden que seguir aprendiendo es parte de su trabajo.

8. Saben lo que quieren. Tienen una visión clara de lo que quieren conseguir en la vida o como mínimo siguen un objetivo a largo plazo. A veces se les tacha de demasiado optimistas, pero creen que todo es posible y esa fuerza les ayuda a conseguirlo.

9. Nunca se rinden. Cuando se tropiezan con una piedra, toman medidas para superarlo. Si vuelven a tropezar con la misma, mejoran ese plan. Pero en ningún caso, abandonan y se quedan en el suelo. Ni siquiera entra en su vocabulario.

10. No culpan a otros. Cuando fracasan, lo aceptan y se postulan a sí mismos como los únicos responsables de sus acciones fallidas, en lugar de buscar culpables y señalar a los demás.

11. Reservan tiempo sí mismos. Saben que mantener la motivación en el terreno laboral requiere bienestar en el terreno personal. Por eso cuidan sus relaciones familiares y de amistad, hacen ejercicio y llevan una dieta equilibrada.


12. Se rodean de otros motivadores. Precisamente parte de su fuerza proviene de la voluntad de rodearse de otras personas con una actitud similar, que les den confianza, que les infunden positivismo, y que les ayuden a sacar lo mejor de ellos de manera incondicional.

El management de Sabella: las 10 claves del liderazgo de un "CEO" que supo ganarse el respeto de sus dirigidos

14-07-2014 Priorizó la unión del grupo y valoró el potencial de cada uno de sus integrantes. Se mostró rígido cuando fue necesario, autocrítico y flexible ante algunas opiniones. La importancia de saber escuchar, transmitir valores, mantener un estilo y la humildad 

 

En sus inicios resistido por buena parte de la prensa deportiva e incluso sin convencer durante las eliminatorias a muchos argentinos, Alejandro Sabella logró llevar a la Selección nacional a un lugar en el que no estaba desde hace 24 años.

Y si bien Lio Messi no logró alzar la copa, la gente se mostró orgullosa y agradecida con el rendimiento del equipo, con el subcampeonato obtenido, con la garra puesta en cada partido y con el DT, que logró crear un fuerte sentido de pertenencia, armar un buen grupo de trabajo y llegarles a cada integrante con un estilo muy diferente de liderazgo.
El técnico no solo se ganó el respeto profesional sino también el corazón de sus dirigidos, que piden su continuidad. "Me gustaría que siga, desde el primer momento se manejó de manera espectacular. Ojalá que quiera continuar", señaló Messi apenas terminó la final, en la que Argentina fue derrotada por Alemania 1-0 en el minuto 113 del tiempo suplementario.

Otro referente indiscutido, el "jefecito" Javier Mascherano, afirmó sobre Sabella: "Transmite valores. Eso seduce a cualquier futbolista, a cualquier persona y genera confianza". 
"Es una persona que no necesita de un grito para transmitir, lo hace desde el conocimiento. Los argentinos a veces creemos que por gritar vamos a tener la razón, tapamos al otro. Alejandro es todo lo contrario, es una persona preparada, calma y paciente, que le devolvió jerarquía a la Selección", completó.
Estos dichos, que coinciden con las afirmaciones de todo el plantel, no son obra de la casualidad.

Tal como explicaron los especialistas en liderazgo consultados por iProfesional, Sabella supo manejar los procesos emocionales como las ilusiones, los simbólicos como los ritos en cada instancia de avance y las necesidades socioafectivas en un ambiente de trabajo que él logró generar.
Claro que, estas variables, que suceden también en el ámbito laboral, el equipo no las ha adoptado sólo por convivencia sino que se construyeron en la interacción cotidiana.
Liderazgo en clave SabellaSegún coincidieron los expertos, a las habilidades habituales de planificación, conocimiento técnico, motivación y formación de equipos de alto rendimiento que necesita todo conductor de un grupo, en un contexto de competencia voraz se suman otras, que el DT argentino demostró dominar:
1. Alto nivel de autocrítica"Sabella supo reconocer ante sus dirigidos su responsabilidad personal ante las decisiones y la corrección del rumbo", apuntó Diego Andariena, gerente de Capital Humano de la firma PCG ConsultingGroup.
En su opinión, "es una autocrítica honesta basada no sólo en asumir su rol sino en llevar a la práctica las modificaciones necesarias para mejorar el desempeño".
En tanto, el director de la Maestría en Coaching y Cambio Organizacional de la USAL, Jorge Cámpora, hizo hincapié en la capacidad de dirigir y, al mismo tiempo, "ser aprendiz".
"En un ámbito confrontativo y competitivo, resulta poco habitual encontrar líderes que puedan reconocer sus errores, que logren hacerse cargo públicamente de ellos y generen los cambios necesarios para enmendarlos. Incluso pidiendo disculpas. Ese tipo de comportamientos, fortalece la confianza del entorno para con el líder, quien sabe decir ´no´, ´no sé´, ´disculpas´ o ´prefiero no responde´", expresó el coach y académico.

2. Le falta carisma pero le sobra conocimiento"Es un líder más racional que emocional. No es carismático sino más bien de perfil técnico, al que se lo respeta por su conocimiento más que por su carisma. De hecho, no es un estilo que impacte en un principio en la gente", remarcó Andrés Hatum, director del Centro RHUO de Talento y Management del IAE Business School.
El experto sostuvo que "esto marca una clara diferencia con Maradona cuando era DT del seleccionado".
Desde su punto de vista, este tipo de liderazgo puede ser bueno en grupos integrados por muchas estrellas. Pero también advirtió que hay que saber manejarse en estos contextos para lograr el respeto.
"Si como carisma entendemos a alguien que se muestre y festeje gritando y demostrando que él es el que gestiona, Sabella no lo tiene", analizó Gloria Cassano, experta en Recursos Humanos. No obstante, la experta remarcó: "Carisma también es agradar al otro".
3. Capacidad de escuchar a sus dirigidosDe acuerdo con Cassano, escuchar a sus "dirigidos" hace que lo respeten y que puedan dar su opinión. 
"Sabella no manda, lidera", disparó la experta. Es que, tal como explicó, mucha gente confunde liderazgo con autoritarismo cuando, en realidad, se trata de saber qué piensa el que está al frente de la situación.
Y comparó: "Conocí gerentes generales que les gustaba conversar con el personal de atención al cliente porque decía que son los que verdaderamente conocen qué pasa, de qué se quejan y qué esperan de la empresa. Ese es el acercamiento de Sabella".
Para Gustavo dos Santos, director de la consultora Human Stadium, "hoy nos encontramos con un Sabella que supo implementar un liderazgo colaborativo, ya que logró que tanto sus colaboradores como los jugadores se sientan valorados y tenidos en cuenta, lo que ayuda siempre a la motivación y productividad del equipo".
"En las empresas, es el tipo de liderazgo que más se adecua cuando los objetivos de la organización demandan un alto grado de trabajo en equipo que exija la calidad y no la rapidez para lograr los desafíos propuestos", dijo el CEO de Human Stadium.
4. Armó alianzas con personas claveDesde el IAE, Hatum enfatizó que para lograr los objetivos, son fundamentales las alianzas.
"Cuando decidió no convocar a Tévez, quedó en evidencia que su alianza era con Messi. Y esto está bien, porque de alguna forma hay que sostener el poder y manejarlo internamente", afirmó el académico.
"Sabella aceptó todo lo que dice cada uno. En Messi, reconoció claramente su experiencia y su capacidad para entender qué pasa dentro de la cancha", consideró Cassano.
Y para Hatum, al ser el DT argentino un líder técnico en vez de ser uno inspirador, una vez en la cancha debe contar con gente que baje la línea técnica y sostenga anímicamente al equipo. Indudablemente, ese lugar lo ocupó Mascherano, el líder espiritual, con quien Sabella hizo una "muy buena dupla".
"El 14 de la selección fue su voz de mando en lo táctico, y el 10, el talento para realizar una jugada no planificada. Como en una compañía, el gran secreto es armar un equipo en sentido estricto, superador del grupo y potenciador de las individualidades, para ello es clave el empoderamiento de quienes tienen la capacidad para asumir esos liderazgos situacionales", comparó Andariena.
5. Apostó por una idea y tuvo claro el objetivo"Para Sabella, pareció que fue tan importante la persona como llegar al objetivo y cuidó a su gente para que disfrute el proceso", comentó Cassano.
Por otro lado, cada decisión que tomó lo hizo en base a una clara concepción de que el grupo estaba por sobre las individualidades.
Más allá de cómo jugó la selección, el DT argentino sabe que el máximo objetivo siempre fue estar entre los cuatro mejores. En una organización -reflexionó a modo de paralelismo el gerente de PCG- el líder debe tener en claro cuál es el resultado final al que quiere llegar, hacer cambios o modificar estrategias para lograrlo. Pero siempre, claro, dentro del marco de referencia y creencias que son el sustento de una idea definida.

"Logró entonces el alineamiento del grupo en búsqueda del resultado deseado, consolidando un proceso de trabajo serio y responsable", describió el director de la Maestría en Coaching y Cambio Organizacional de la USAL.
6. Se prestó a las bromas pero en el grupo cada uno supo cuál era su rolSi bien es difícil conocer cómo fue Sabella en la intimidad del grupo durante los casi 40 días que compartieron en el predio Cidade do Galo, en Belo Horizonte, lo que transmitió en su exposición ha sido un estilo democrático.
Por momentos parecía uno más y se integraba mostrando un equipo comprometido con un objetivo. Supo generar un buen clima y divertirse. No le interesó la opinión del resto de las personas, estaba concentrado en su gente y en cuidar lo que se decía, coincidieron los expertos.
En palabras de Cámpora, el liderazgo solemne rigidiza, pone distancia. Finalmente lo rígido llega a quebrarse.
"El verdadero líder -consideró el académico- sabe a las claras que el respeto de los demás no tiene mucho que ver con las apariencias y las formalidades".
"El entrenador de la Selección ha demostrado aceptar genuinamente la forma de ser de cada jugador", apuntó el experto de PCG.

Y comparó: "En las empresas, el líder debe conocer a sus dirigidos y dejar que sean ellos mismos. Debe saber construir con la materia prima que tiene y conducir a su equipo a partir de sus características naturales y dominantes".
7. Evitó la polémica y se corrió del lugar de estrella"Sabella se mostró humilde. Supo promover a su gente y reconoció el éxito de cada uno y de todos. Sus expresiones jamás tuvieron una oración soberbia", resumió Cassano.
"Se presentó siempre con un alto grado de mesura y no se puso en lugar del protagonista. En esto se diferenció de otras personalidades más desbordantes, como la de Maradona", sostuvo Hatum desde el IAE.
El DT siempre eligió el segundo plano más que el protagonismo personal.

"La humildad para reconocer a los grandes sin sentirse opacado por ellos. En una empresa, es importante que el líder no busque estar siempre en el primer lugar y ser el centro de los logros. Además, debe saber reconocer los aportes individuales y el espacio que le debe otorgar a cada integrante", manifestó Andiarena, desde PGC Consoulting Group. 
8. Convocó a jugadores de su "tropa", para el resto desconocidosTal como coincidieron los especialistas en management, Sabella supo elegir a los integrantes del plantel a costa de críticas externas y cada persona del equipo supo cuál era el rol que debía ocupar. 
Desde PGC, Andiarena agregó: "Sabella sostuvo a jugadores discutidos, basado en su conocimiento y análisis de potencial individual y les brindó la confianza necesaria".

"En las compañías, el líder debe conocer a fondo a cada uno de los miembros de su equipo y qué dones y talentos aportan al conjunto, confiar en ellos y bancarlos para que desarrollen todo su potencial", completó el experto.
Es que, explicó Cámpora, un buen líder tiene la capacidad de descubrir el talento de cada persona y colabora para que lo desarrollen y alcancen su maximo potencial. Se trata de una tarea para nada sencilla, pues en general muy pocos logran ver aquello que el líder sí ve.

9. Priorizó el buen clima de trabajo
Al asumir la conducción del seleccionado, Sabella se marcó entre sus objetivos principales que los jugadores además se lleven bien afuera de la cancha.
Tal como expresó Cassano, el técnico argentino entiende a las personas como un sistema, reconoce que no se puede separar lo laboral de lo personal y fomenta que el grupo se divierta.
"Lo que hizo fue suficientemente bueno para que la Argentina vuelva a estar en la elite del fútbol mundial", dijo la especialista en liderazgo.
10. Mostró flexibilidad pero también se mantuvo firmeDespués del primer partido, los jugadores -en especial Messi, quien lo hizo público a la prensa- no estaban contentos ni cómodos con la estrategia elegida por el DT, el recordado esquema 5-3-2.
Sabella los escuchó, reconoció la situación y se hizo cargo del error cometido en el primer tiempo contra Bosnia, aceptó la existencia de distintos puntos de vista y actuó al respecto.
"En las empresas, es importante que el líder tenga en cuenta el punto de vista de los miembros de su equipo para trabajar en armonía y conocer las opiniones de otros", reflexionó Andariena.
Pero si bien el entrenador argentino mostró apertura mental, también fue inflexible al momento de tomar decisiones, como por ejemplo no convocar a Tévez o desafectar a Eber Banega a último momento, guardándose para él las explicaciones de por qué lo hizo y asumiendo toda la responsabilidad.
En base a todas estas competencias y habilidades es que, partido a partido, el DT argentino fue alcanzando el objetivo inicial que se planteó, que fue el de llegar a la final del mundo. Con el correr de los partidos y la mejora del equipo en el campo de juego, fue demostrando la performance del grupo y la suya propia como conductor.
Esto, coincidieron los expertos, es lo más importante ya que, al final del día, los resultados -en cualquier deporte o empresa- son los que terminan mandando. 

Diez hábitos que afectan tu productividad laboral

¿Qué nos convierte en personas improductivas? En ocasiones las ganas de trabajar, nuestro compromiso con el proyecto o nuestro deseo de encajar en un equipo, no nos hace ser más productivos ni trabajar mejor.

A veces arrastramos hábitos que no hemos sabido detectar a tiempo (o a los que no hemos querido prestar atención) y que van a lastrar nuestra forma de trabajar. En este artículo identificamos (y ponemos solución) a los diez más peligrosos.

1. Permitir distracciones

Las distracciones forman parte de nuestro día a día. Llamadas de teléfono que no conducen a nada, reuniones inesperadas, visitas que se presentan sin avisar… no siempre es fácil mantener la concentración. Y sin embargo, el hecho de que las distracciones nos “ataquen” no significa que no podamos lidiar con ellas. Desconectar el teléfono móvil, avisar que no queremos ser molestados, reservar tiempo en nuestra agenda para nosotros mismos, etc. con forma de evitarlas.

2. No fijar nuestros objetivos o fijar demasiados

Comenzar un día-semana-mes sin tener un objetivo claro, es como ponernos a conducir nuestro coche sin saber dónde queremos ir. ¿El resultado? Podemos perdernos o acabar en un sitio muy diferente al que nos conviene estar. En “Cinco errores que cometemos a la hora de fijar nuestros objetivos” o “Siete reglas para formular objetivos realistas” os contamos algunas de sus claves.

3. Procrastinar

La procrastinación en sí misma no es necesariamente negativa, ya que nos ayuda a desconectar durante unos minutos y tomar el impulso necesario que necesitamos para ponernos a trabajar en otra tarea. Lo que ya no resulta tan recomendable es pasar buena parte de nuestro tiempo procrastinando, aplazando sine die esas tareas y decisiones importantes que tenemos que afrontar.

En “21 trucos para dejar de procrastinar” y en “Siete síntomas que nos ayudan a reconocer la procrastinación” os contamos algunos secretos para poder superar esa agradable pero poco productiva actividad.

4. Una vida desorganizada

Ver demasiado la televisión, no comer a las horas apropiadas o no hacerlo de forma sana, saltarnos comidas o comer frente al ordenador; no saber diferenciar entre nuestro tiempo de trabajo y nuestro descanso persona; no hacer ejercicio o no saber desconectar. Son algunos de los síntomas que evidencian que tenemos una vida desorganizada. Y ese desorden se va a reflejar directamente en nuestra productividad.

En “5 maneras de introducir el ejercicio en tu rutina de vida empresarial” o “Alimentos que consiguen que trabajemos mejor” os mostramos algunas razones para el cambio.

5. No controlar los gastos

Si no controlamos lo que gastamos, en qué invertimos nuestro dinero o si estamos cumpliendo con nuestro presupuesto, perdemos una buena parte del control sobre nuestra vida. Y para conseguirlo no son necesarias grandes inversiones o apostar herramientas complicadas. Algunas tan automatizadas como Wallo o Fintonnic pueden ser un buen lugar para empezar.

6. No gestionar nuestras tareas, ni nuestro día

Para muchos, cada día es una aventura inesperada. Llegan a su puesto de trabajo y simplemente esperan que las cosas ocurran. Este tipo de planteamiento provoca que se pasen buena parte de su jornada laboral “apagando fuegos”, atendiendo a tareas “urgentes” y dedicando muy poco tiempo a lo que deberían ser sus proyectos más importantes.

7. Multitarea, micromanagement y no saber delegar

La multitarea no sólo es uno de los grandes enemigos de nuestra productividad, sino que además, como comentamos en nuestro artículo, el cerebro de los seres humanos es incapaz de procesar dos tareas al mismo tiempo, por lo que resulta totalmente contraproducente el entregarnos a esa práctica.

Algo similar podríamos decir del micromanagement, o lo que es lo mismo: la incapacidad que tienen algunos profesionales para delegar hasta las más pequeña de las tareas.

8. Consumir demasiada información

La mayoría de nosotros vivimos en un estado de sobre información continua. Decenas de e-mails seacumulan en nuestra bandeja de entrada, almacenamos cientos de páginas web en nuestra carpetas de “Favoritos”, estamos inscritos en tres o cuatro redes sociales que nos “obligamos” a revisar a diario. Corta con todo eso, no lo necesitas No sólo vivimos en la era de la información, sino que la información nos bombardea por todas partes, alejándonos de lo que realmente importa.

9. Ignorar las ventajas de las nuevas tecnologías

Las nuevas tecnologías se han convertido en uno de los grandes aliados de nuestra productividad. No sólo porque nos permiten permanecer conectados desde cualquier parte, sino porque nos ofrecen recursos necesarios para hacer casi cualquier cosa que podamos imaginar. Pese a todo, miles de empresas prefieren seguir trabajando “como toda la vida”, utilizando herramientas obsoletas y negándose a “subirse al carro”.

10. No admitir ni aprender de tus errores

Lo dicho.

Fuente:muypymes

Cómo desenmascarar a los empleados indeseables

¿Cómo reaccionarías si en una entrevista para acceder a un empleo o conseguir un ascenso tu interlocutor intenta hacer una raya con su bolígrago en tu impoluta camisa blanca?

Observar la reacción del candidato ante un comportamiento tan inesperado es el objetivo de este ataque, que algunos profesionales utilizan para desenmascarar a los empleados en apariencia inofensivos. Una especie de doctor Jekyll y mister Hyde que si no se ve venir o no se gestiona bien, se convertirá en una amenaza para el trabajo en equipo y para los resultados de negocio.

El debate. Ray Human Capital y cut-e han lanzado una solución al mercado que trata de objetivar la integridad de los candidatos y empleados, y predice conductas contraproducentes. El fin último es identificar a quien trabaja en la empresa. Andreas Lohff, fundador de cut-e y consultor en psicología empresarial, identifica algunos comportamientos, que no son más que reacciones humanas ante situaciones críticas, como la distracción, la ambigüedad o el oportunismo.

También menciona el aburrimiento y la indiferencia que «conducen a bajos niveles de participación que, a largo plazo se traduces en un mal rendimiento. Asimismo, puede causar problemas en términos de mobbing o acoso, ambos asociados a problemas de salud, y a acciones legales contra el empleador».

Las empresas saben que corren riesgos a la hora de seleccionar a un desconocido para un puesto. Tampoco conocer su trayectoria profesional garantiza al cien por cien su eficacia para encarar un ascenso. El análisis de las competencias continúa siendo la asignatura pendiente en nuestro país.

Un informe de Ray Human Capital confirma que sólo el 41% de las compañías utiliza estas prácticas de evaluación, frente al 64% de otros países de Europa y Norteamérica. Otro estudio de Hudson revela que los cuestionarios de personalidad, test de razonamiento y ejercicios de simulación se utilizan con menos frecuencia, a pesar de que son más predictibles.

Cara a cara. La entrevista personal, cara a cara, sigue siendo la herramienta más potente para identificar al mejor candidato. A lo largo de su carrera, Enrique Villa, socio responsable de Capital Humano de Deloitte, ha liderado numerosos procesos de selección y está convencido de que «las herramientas son muy útiles para discriminar a los candidatos en una primera fase, pero el contacto personal es básico y resulta definitivo en la decisión final».

Y entre los trucos para detectar comportamientos ante asuntos críticos propone poner al individuo en algún tipo de aprieto ante una situación ficticia o real que haya protagonizado a lo largo de su carrera. Fernando Guijarro, director general de gestión del talento de Hudson España, afirma que para no equivocarse además de las entrevistas biográficas y por competencias, «hay que pedir referencias y, por supuesto, evaluar al futuro empleado con herramientas contrastadas».

A prueba. El periodo de prueba es el salto definitivo al campo. Es ahí donde el empleado se la juega y el mejor momento para que, tanto la empresa como el equipo de trabajo en el que se va a incorporar el profesional, analicen si realmente es tan encantador como aparenta o un indeseable. Villa reconoce que «la mayoría de las compañías hacen un mal uso de esos seis meses en que se comprueba que el profesional es el adecuado. Pocas organizaciones designan a un tutor que realmente enfrente al empleado a situaciones críticas y evalúe su comportamiento.

Este periodo de tiempo está para eso, y parece más que evidente que las personas dan lo mejor de ellas mismas y, algunas esperan a conseguir un contrato para dejar ver su cara más amarga».

Las cosas claras. Otro de los errores más comunes que hace que los indeseables proliferen está relacionado con la cultura española. En opinión de José Luis Gugel, director general de Ray Human Capital, «lo normal es que nadie diga nada cuando un empleado no encaja». Gugel comenta con cierta ironía que en la mayoría de las entidades financieras los directores de oficina y sus equipos eran profesionales excelentes. Sin embargo, apunta que ahora esto está cambiando y las organizaciones trabajan por una gestión transparente de su talento apoyada en cuatro pilares: claridad, objetivos, feedback y compromiso y orgullo de pertenencia. «Si no se cubren esas facetas la gestión puede llegar a ser nefasta», sentencia.

La gestión. Si el profesional ha salido ileso del proceso –las pruebas de selección, la entrevista personal y el periodo de prueba–, pero al incorporarse al puesto su actitud amable de doctor Jekyll se torna mister Hyde, la organización y los propios empleados se enfrentan al desafío de tratar de paliar ese falso positivo. Gugel recomienda analizar los déficit y diseñar un programa de formación destinado reforzar esas lagunas.

Por su parte, Guijarro aconseja además «realizar un seguimiento profundo y ver la evolución. Si se corresponde con lo requerido el problema quedará solucionado, mientras que si el empleado no responde ante dicho plan, lo correcto sería tomar las medidas oportunas para una desvinculación de la compañía». Villa coincide en que un periodo de observación es necesario, «pero si la persona no se adata al puesto lo mejor es prescindir ella».

Fuente:expansion

Cómo despedir a un trabajador

El hecho de despedir a un trabajador es sin dudarlo uno de los más incomodos al cual pueden enfrentarse los ejecutivos de una empresa.

¿Cómo hacer que este proceso no sea un problema para la empresa y que genere poco trauma al empleado? La verdad hacer esto es muy poco complicado pero si se tienen en cuenta algunos elementos puede hacerse de este un proceso con menor estrés.

La primera recomendación que se puede tener en cuenta a la hora de realizar el despido de un trabajador es tener en cuenta el desarrollo de una comunicación abierta y, sobre todo, respetuosa.

Este consejo es fundamental ya que si se crea un ambiente regido por la comunicación asertiva se pueden tener procesos de comunicación mucho mejores, hasta en el momento de realizar un despido.

Ahora además de este primero consejo para despedir a un trabajador, y en general para gestionar las relaciones de la empresa, se deben tener en cuenta otros consejos.

Qué hacer antes de despedir a un trabajador

En el momento en que se piensa despedir a un empleado, pero todavía no se ha dado la noticia, hay varios elementos que se deben tener en cuenta:

La primera recomendación es estar muy seguro de la decisión que se ha tomado. Esto es fundamental ya que antes de avisar el despido se debe estar muy seguro. Esta seguridad debe basarse en acciones y evidencias concretas las cuales ameritan el despido. 

Al comunicar el despido al empleado, no olvide ser muy educado, directo, mostrarse seguro y, sobre todo, explicar bien las causas.

El segundo de los consejos, antes de despedir a un trabajador, es que este no puede tener la noticia como algo sorpresa o injustificado. De esta forma antes de tomar la decisión de despedir a alguien debe hablarse de su rendimiento y de la necesidad de que este mejore. Ya en el caso de no hacerlo se opta por el despido pero este no es sorpresa.

Como siguiente consejo se debe tener en cuenta que antes de realizar el despido se debe tener todos los documentos necesarios para realizarlo. Así mismo se debe contar con las constancias del desempeño del empleado o también las actas de RRHH que nos afirmen su despido justo.

Antes de dar la noticia de despido todo debe estar concretado. Este todo son elementos o datos como lo son su salario final, también los dineros adicionales al despido, tener en orden vacaciones y pagos de liquidación. De esta forma el proceso será fácil y también se realizará con celeridad.

Otro consejo es no confiar demasiado en el buen comportamiento del empleado despedido. De esta forma se debe tener mucho cuidado con la información que se maneja en la empresa y sobre todo ser muy recto con las razones de despido y los pagos de dinero que deban realizarse.

Finalmente antes de despedir a un trabajador debes cuidar esta información. De esta forma solo las personas necesarias deben conocer estos datos y no deben generarse rumores en la empresa entorno a esto.

Acciones durante el despido

Si ya has evaluado bien la situación y no hay otra salida sino el despido hay algunas recomendaciones que debes tener en cuenta en el momento justo del despido. 

Se recomienda que al despedir a un trabajador se haga de forma directa y en privado. De esta forma es el jefe fe recursos humanos o jefe directo del empleado el que debe dar esta noticia y no otra personas encargada.

Se recomiendan que los despidos se realicen el día lunes o martes. De esta forma tanto la personas despedida como el resto del equipo tendrán tiempo, el resto de semana, para asimilar la noticia y despedirse.

Además de esto, el lugar debe ser un sitio tranquilo y en el cual no haya interrupciones. En el caso de que la oficina tenga paredes en vidrio se aconseja cerrar las cortinas del lugar para hacer de esta reunión algo privado.

Finalmente se aconseja que, si bien es una reunión privada, debe haber un testigo, de recursos humanos, que atestigue la idoneidad del proceso. Para terminar no olvide ser muy educado, ser directo, mostrarse seguro y sobre todo explicar bien las causas del despido.

Fuente: ManagersMagazine.com

Beneficios de ser un estúpido en el trabajo

La posibilidad de que los estúpidos puedan llegar a ser eficaces en un entorno laboral no es una quimera. La existencia de mediocres e incompetentes con pátina de eficacia es una realidad en muchas organizaciones.

Y hay teorías para todos los gustos sobre ello. La revista Fortune se hacía eco recientemente de una investigación sobre la "estupidez funcional" dirigida por Mats Alvesson, profesor de estudios de la organización en la Lund University de Suecia.

Alvesson habla de "formas de gestión de la estupidez", y de la posibilidad de que incluso ésta pueda llegar a ser productiva.

Ovidio Peñalver, socio director de Isavia, asegura que hay un tipo de estúpidos que pueden ser mantenidos en cualquier organización si en el fondo no se desea que cambie nada en ella: "Su presencia te asegura que nada va a variar. Un profesional con talento puede ser molesto. Genera cambios, pide más, propone ideas... Cuando alguien no es precisamente brillante, lo cierto es que no molesta. No tiene iniciativa, ni buenas ideas. Estos profesionales son buenos mantenedores y en este sentido pueden jugar un papel útil en una organización".

Ignacio García de Leániz, profesor de recursos humanos de la Universidad de Alcalá de Henares, cree que la mediocridad llama a la mediocridad, de tal manera que en gran medida "esta crisis que padecemos es una crisis de la excelencia en la gestión pública y privada, y una apoteosis de lo mediocre, tanto en la empresa como en la política. Estamos asistiendo así al triunfo de la incompetencia, que es siempre el fracaso de toda empresa o sociedad".

Urticaria al cambio

García de Leániz considera que "sería muy interesante estimar el coste de oportunidad que tiene en numerosas empresas españolas esta potenciación y promoción de la mediocridad, que se define por una actitud meramente reactiva y por el sabotaje de cualquier plan de cambio o transformación; un complejo de inferioridad enmascarado por comportamientos a menudo agresivos; la profunda indiferencia, cuando no desprecio, a las mejores prácticas de su entorno y una salida al exterior globalizado; y la demolición de los valores fundamentales que hicieron aquella empresa o institución pública digna de estima".

Para Julio Moreno, socio de Korn Ferry, hacer carrera desde la estupidez, es posible. Moreno se refiere a casos como el Mr. Chance interpretado por Peter Sellers: "Son posibles en política, pero mucho más infrecuentes en la empresa actual. Algunas profesiones liberales si son nichos para estos perfiles, incluso los atraen. Algunos de ellos prosperan, y hasta llegan a forjar empresas de lo que antes era un negocio, pero generalmente sufren 'crisis de crecimiento' cuando la empresa alcanza una masa crítica, y terminan desapareciendo, o con suerte, vendiendo el negocio. Pero es bastante frecuente ver en las organizaciones, a pesar de ser grandes y profesionalizadas, ese tipo de estúpidos".

Moreno recuerda la teoría que Carlo María Cipolla defiende en su obra Alegro ma non troppo Tratado de la estupidez humana acerca de que ésta es todo lo contrario de la inteligencia, y que la inteligencia es tomar decisiones que son buenas para nosotros y también para los demás. Es decir, que suman al conjunto.

Pelotas

Ovidio Peñalver señala que todo esto tiene que ver asimismo con confundir la fidelidad con la competencia: "Promocionas a aquel del que te fías, aunque no sea el más capaz. Muchos jefes se rodean de mediocres porque esa es su única forma de brillar. Así, los pelotas –que son otra clase de estúpidos laborales– promocionan si dan con un mando que los necesita. El que es gris, tiene así un recorrido en esa organización con ese jefe". En este sentido Ignacio García de Leániz recuerda que hay en el profesional mediocre un mecanismo de resentimiento contra los colegas o colaboradores que tengan mayor talento y competencias profesionales, que les lleva a rodearse en la formación de sus equipos y en las promociones de perfiles grises que no destaquen por encima de él; y a impedir la promoción del talento y la competencia.

Y Jorge Cagigas, socio de Epicteles, cree que la estupidez no es verdaderamente rentable: "El estúpiodo puede ser más bien una estrella fugaz. Hay organizaciones que cuentan con tontos útiles. Eligen a alguien débil a quien más tarde destrozarán. Debe ser alguien que no dé problemas; con pocas capacidades y que no cuestione a quien manda. Un pelota es un magnífico tonto útil, pero hay muy pocas posibilidades de que un pelota pueda dirigir algo. Cuando dejan de ser necesarios son aniquilados por el sistema".

Fuente: Expansion.com

Jefes o Líderes

Jefe y líder pueden ser un sinónimo o dos conceptos muy diferentes, según las características de la persona en quien recaigan.

Llevar el título de director no implica que esa persona sepa inspirar a su gente, indica John Maxwell, especialista en liderazgo.

"Un líder corre carreras para cumplir metas, pero en el camino lleva a la gente. La primera señal de que sólo eres jefe es que llegas a la cima y nadie te sigue", comenta el autor del libro "Las 21 leyes irrefutables del liderazgo".

En una encuesta de OCCMundial entre 1,500 profesionistas, seis de cada 10 asociaron a un buen jefe con el concepto ‘capacidad de comunicarse', mientras cinco de cada 10 se fija en los conocimientos que posee la persona.

Los conocimientos para dirigir se pueden ir desarrollando, pero quien comanda no necesariamente marca ruta, es decir, prepara y prevé escenarios con inclusión de los empleados. Esto último es lo valioso de un líder, que sabe mantenerse orientado y tiene control de su rumbo, señala Maxwell.

El asesor para organizaciones como la NBA, y participante del World Leadership Forum, explica que un jefe interesado en mejorar resultados y conducirse como líder, debe formularse estas preguntas:

1. ¿En serio me interesan los demás?

Esto es el ADN de un líder, su función es bajar de la cima y encontrar seguidores para sumar a los proyectos, pero, eso implica asumir la responsabilidad de guiar. "Si te concentras sólo en ver a los empleados como alguien que da resultados, eso no es liderazgo, es manipular para conseguir algo a cambio", indica Maxwell.

2. ¿Quiero poder o relaciones a largo plazo?

Muchos empleados se preguntan ¿le intereso al jefe? Porque ese director abarca al grado de querer hacerse cargo de todo, sin delegar y sin enseñar a hacer. Cuando una persona es más grande y visible al exterior, y no en el interior de su empresa, es eso: solo un buen jefe. "No tiene nada de malo, hay personas buenas en garantizar resultados, tienen estrategia, saben llegar al poder, pero no les interesa en enseñar. También ellos funcionar en la organización y se les necesita, pero, no se debe confundir, son jefes, no líderes".

3. ¿Me enamora lo que hago?

Hay grandes jefes que tras involucrarse por años en una labor pierden el gusto por sus actividades, y mantienen el cargo por dinero y estatus. Esa persona aportó lo que debía, aunque quizá no es el indicado para marcar ruta. Un líder "ama y se apasiona por lo que hace" sin importar las condiciones y por encima del estatus.

4. ¿Soy bueno para perder?

El líder, invariablemente, asume las pérdidas y los fracasos cuando su equipo no da los resultados, como se esperaba. También sabe que, por encima, de los resultados inmediatos hay que dedicar ‘tiempo' a formar a otros y fracasar en el camino. Si a la persona se le dificulta asumir fracasos o dejar que el reflector recaiga en otros, no está lista para ser líder.

5. ¿Sé hablar con franqueza?

Ante un empleado que sólo se concentra en la crítica, sin dar opción de cómo cambiar un escenario, o cómo actuar para modificar su situación, muchos jefes prefieren "darse la vuelta". Un líder no hace eso, se reúne con el colaborador y plantea las cosas sin rodeos. Además de plantear el escenario, ése jefe/ líder pone tiempos, es de los que dicen: "observas este problema, tienes una semana para darme un plan y ayudar a resolver la situación". Si es una persona que rehúye a los conflictos, o piensa que quitan tiempo, tampoco tiene en su ADN el liderazgo.

En tu oficina, qué prevalece ¿el líder o el jefe?

Fuente: CNNExpansion.com

Bergoglio tuvo una formación que es esencial en cualquier líder

Chris Lowney: Ex seminarista jesuita y alto ejecutivo de JP Morgan, es una estrella del management desde que su manual de conducción basado en la orden de San Ignacio de Loyola se convirtió en best seller.
Por Juana Libedinsky  | LA NACION




Si hay un país donde el gurú -sea éste de los negocios, el lifestyle o las dietas milagrosas- tiene una larga tradición, es Estados Unidos. Y, naturalmente, los manuales en los que explican sus técnicas para el público general suelen convertirse en best sellers , eventualmente internacionales. Ahora, según los entendidos, la gran estrella que se viene es Chris Lowney. Este ex seminarista jesuita, que luego devino por 17 años exitoso ejecutivo de JP Morgan, escribió El liderazgo al estilo de los jesuitas (Norma) y, tras la elección del papa Francisco -proveniente de esa orden-, todos los focos están poniéndose sobre él. Justo antes de salir rumbo a Washington en su "tercera vida", como conferencista y escritor de temas de management , compartió con la nacion algunas de las ideas que fue desarrollando en su doble vida de hombre de fe y conocedor del mundo de los negocios.

¿De qué modo la forma de liderazgo jesuita afectó al papa Francisco?
La formación jesuita pone énfasis en la autorreflexión. Durante su entrenamiento con los jesuitas, Joge Bergoglio pasó un mes entero lejos del trabajo, los diarios, la televisión, analizando en profundidad su vida y sus objetivos, sus debilidades, fortalezas y valores. El resto de su vida debió seguir esa misma disciplina de reflexión diaria. Cuando empujaron a este pobre hombre al balcón frente a 200.000 personas por primera vez, no hubiera sido un buen momento para preguntarse: «Mmm, ¿quién soy y qué debo hacer?» Así que, aunque nunca se haya imaginado ser papa, su formación jesuita le dio la preparación más esencial para cualquier líder: saber quién es uno y los valores y objetivos en la vida que lo sostienen.
¿Cuáles son las claves del liderazgo jesuita?
Son cinco, que cualquiera puede aplicar, sea papa, presidente de una multinacional o madre en el hogar. Autoconocimiento: hay que conocer las propias debilidades, fortalezas, valores y cosmovisión. Creatividad: el mundo cambia todo el tiempo y los líderes efectivos saben adaptarse. Heroísmo: hay que motivarnos con la pasión para ser sobresalientes, y con objetivos que sean mayores que el propio ego. Amor: debemos tratar a los demás de manera que respete su dignidad y libere su potencial humano. A menudo asociamos liderazgo con una posición jerárquica. Pero, mi idea, basada en los valores jesuitas, es exactamente la opuesta: todo el mundo está liderando en cada momento como resultado del impacto que tienen las propias acciones cada día, y basarse en este modelo es muy útil para hacerlo bien a cualquier escala.
¿Cree que es una forma de liderazgo que se volverá más popular ahora y no solamente dentro de la Iglesia?
Creo que un gran liderazgo es un gran liderazgo y punto. Sea en una iglesia, una empresa o una familia, los líderes deben cumplir con las mismas tareas básicas: poner objetivos y cumplirlos, motivarse a sí mismos y a los demás, etcétera. Ciertamente para los jesuitas su estilo de liderazgo está íntimamente asociado con las creencias religiosas. Pero yo escribí mi libro de tal manera que fuera accesible a personas en cualquier etapa de su vida, cualesquiera fueran sus creencias.
¿Por qué cree que se vendió tan bien su libro, aun antes de la elección del papa Francisco?
Supongo que parte de la razón es que en Estados Unidos a menudo estamos disgustados con los ejemplos de liderazgo que vemos en el mundo corporativo y político. El objetivo de aquellos que se llaman a sí mismos líderes parecería no ser más que acumular poder, dinero y estatus. Lucen sólo interesados en sí mismos y no en mejorar la situación de sus ciudadanos, empleados, clientes, accionistas. Creo que, hasta cierto punto, el libro fue exitoso porque analiza y propone un modelo de liderazgo con más principios. El modo jesuita puede aportarlos a los negocios.
¿Cómo reaccionaban sus colegas en la banca que salían de cursar MBA cuando usted les decía que acababa de salir, en cambio, del seminario?
En general, la gente que está en banca de inversión siempre fue bastante práctica: si hacés tu trabajo bien, les da lo mismo que hayas vivido en la Luna. Para ser honesto, sin embargo, hay un aspecto que sí ha cambiado en los últimos años, y no creo que para mejor. En el mundo de los negocios, cada vez se valoran más la habilidades técnicas y a las personas con habilidades que no van más allá de lo estrictamente financiero. A veces pienso si esto no tendrá que ver con el crac de 2008. En otras palabras, en Estados Unidos cada vez alabamos más a la tecnología, por ejemplo, los programas de inteligencia artificial para tradear [computer assisted trading programs] y cada vez creemos menos en lo que se puede llamar una sabiduría, es decir, la idea de que por experiencia o educación en otras ramas (sea historia, religión, historia y demás) una persona puede desarrollar puntos de vista amplios respecto a cómo solucionar un problema o evaluar oportunidades. Un programa de computación no tiene la capacidad de dar un paso atrás y reflexionar en profundidad sobre la decisión que se va a tomar, de manera que combine consideraciones financieras, pero también éticas y humanas.
¿Y por qué se dedicó a escribir sobre esto?
Cuando trabajaba en JP Morgan, leía muchos libros de management , pero siempre sentía que mi formación jesuita me servía más. Cuando era muy joven creía, como muchos en el mundo corporativo, que podía manejarlo todo, incluso mi destino. En cambio, aprendí que uno controla menos de lo que cree, así que una parte importante de la vida es mantenerse atento y abierto a las otras personas y a las nuevas oportunidades y desafíos que aparecen en el camino.
¿Cuál le resulta personalmente la más difícil de aplicar de sus recomendaciones?
Créase o no, la que debería ser la más simple. El fundador de los jesuitas decía que cada día debemos tomar unos minutos para dar un paso atrás, analizar lo que estamos haciendo y evaluar si estamos en el camino correcto. Es muy sencillo, pero tenemos vidas tan ocupadas que a menudo no logramos hacernos el tiempo necesario.
¿Cuán importantes son los cursos de ética en las escuelas de negocios?
Ciertamente es importante estudiar ética, porque les da a las personas el idioma y las herramientas para tomar decisiones. También fuerza a los alumnos a articular, por lo menos en clase, sus propios puntos de vista. Hubo una gran ola de cursos de ética en las escuelas de negocios después de los escándalos corporativos como Enron. Pero aquí está el dilema: puede haber una enorme diferencia entre lo que sabés y lo que hacés. Un gran misterio, y no sólo en los negocios, es qué es lo que determina que haya gente con coraje en lo moral. En otras palabras, puedo saber qué es lo correcto y no hacerlo. Ningún curso universitario va a darte el coraje moral necesario. Así que, si bien es importante para los estudiantes hablar de las ramificaciones éticas de lo que hacen para ganarse el pan, cualquiera que imagine que un curso es la panacea para la ética en el trabajo está delirando. Para mí, el gran desafío sería dar un paso más e impartir, en la universidad, coraje moral: dejarlos listos para no callarse si ven algo malo, dispuestos a hacer lo correcto, aunque vean que la mayoría está en contra y ese tipo de cosas.
¿Qué opina del papa Francisco? ¿Conoce la Argentina?
Nos hizo bendecirlo a él antes de que él nos bendijera a nosotros, y parece determinado a martillar los mensajes de humildad, simplicidad y compromiso con los más pobres. ¡Qué comienzo más prometedor! A la Argentina fui durante mi vida en JP Morgan y luego para dar una conferencia sobre liderazgo. Cualquiera que visite la Argentina no puede evitar quedar impresionado por el capital humano que tiene, tal cantidad de gente talentosa y preparada. La Argentina tiene mucho que ofrecer al mundo y a su propia gente más allá del Papa y de Messi si logra liberar ese increíble potencial que tienen sus habitantes..
 

Actitud

Articulo extraido de La Nacion.

Es nuestra forma de pensar, sentir, actuar, elegir, resolver y comprometernos. La predisposición aprendida a responder a las cuestiones de la vida

Por Eduardo Chaktoura  |

Pensar que la vida es una cuestión de actitud puede llegar a explicarnos algo del por qué de la vida que llevamos.

Optimistas/pesimistas, flexibles/rígidos, agradecidos/desagradecidos, apegados/desapegados, solidarios/egoístas, emocionales/lógicos.
Lejos de promover los extremos (poco ayuda el todo o nada) a modo de ejemplo sirven estas primeras virtudes y fortalezas para entender cuán responsables somos del estilo de vida que llevamos o, pese a cualquier adversidad, de la forma de vida que nos gustaría alcanzar.
La actitud es nuestra forma de pensar, sentir, actuar, elegir, resolver y comprometernos. La actitud es una capacidad, una tendencia, es la predisposición aprendida a responder a las cuestiones de la vida.
¿Cómo somos? ¿Qué actitud creemos tener en general?
¿Cómo nos verán? ¿Qué actitud tendremos para con los otros?
¿Qué actitud elegimos tener con nosotros mismos? ¿Menos exigentes, más activos, menos quejosos?
¿Qué actitudes, en general y en particular, ya no nos agradan, no nos sirven o nos gustaría modificar?
¿Qué no vamos a tolerar más? ¿Qué actitudes, de las nuestras y de los otros, vamos a dejar de aceptar de aquí en adelante?
La actitud que desplegamos es la suma y resultado de nuestras experiencias, lecciones, deseos y creencias.
Claro que todo depende del momento preciso de nuestro ciclo vital, de lo que aquí y ahora nos sorprende, para bien o para mal.
Así como los familiares, desde nuestros primeros meses de vida, los factores históricos, sociales, culturales y políticos predisponen y condicionan nuestras actitudes.
Difícil será que tengamos una actitud positiva frente a la falta de alimento, abrigo o abrazo. Difícil será desplegar una actitud próspera frente a una situación de abuso, maltrato, violencia física o emocional, frente a una vivencia desagradable o poco respetuosa con nuestra forma de ver el mundo y reconocernos en él.
Cuando hablamos de "actitud aprendida", se entenderá, nos referimos a que la actitud se hereda, se aprende, se enseña. Lo saludable es que así como se adquiere (y se enquista), también puede desaprenderse.
Es una maravillosa oportunidad elegir qué actitud tendremos de ahora en más; con la posibilidad de hacer, a lo largo del camino, cualquier ajuste resiliente, superador, lo más positivo posible

El trabajo como juego, una nueva tendencia

 

Articulo extraido de La Nacion.

Por Jorge Mosqueira

Acá se viene a trabajar, no a jugar. Esta reprimenda da vuelta varias veces al mundo en oficinas, talleres y escuelas, dividiendo las aguas entre lo que debe hacerse y lo que está prohibido. ¿Y si fuera al revés?

Poco a poco va surgiendo la tendencia a la gamificación, que consiste en incorporar el juego en procesos de marketing, desarrollo de recursos humanos y modificaciones de conductas en actividades de capacitación. El nombre proviene del inglés, game, y su traducción literal al español es francamente horrible, algo así como jueguización. El recurso no es novedoso si recordamos que hace bastante tiempo que se lo viene utilizando a través de técnicas de enseñanza-aprendizaje, como los role-playing, juegos de roles o simulaciones, pero el éxito de los videojuegos, que alcanzó a los adultos, da paso a tomárselo más seriamente. El pasado 20 de septiembre se celebró el Gamification World Congress y se estima que para 2014 más del 50% de las empresas habrá gamificado algunos de sus procesos, como afirma Kevin Werbach en el portal Factor Humano.
Otras experiencias llevadas a cabo por Volkswagen en Alemania, pero en el ámbito público, son ilustrativas. Para alentar el uso de los escalones normales en vez de las escaleras mecánicas, convirtieron a aquellos en teclas de piano, de modo que cada paso da lugar a un sonido y hasta puede lograrse una composición musical si se combinan adecuadamente. Un simple contenedor de papeles callejero produce un sonido que imita la caída de cualquier objeto que se deposite hasta una profundidad de cientos de metros, lo que dio como resultado que su uso fuera más divertido, recolectando 72 kilos en vez de los 41 de un papelero normal.
Son abordajes diferentes, que pueden reducir de algún modo el efecto de los trabajos tediosos. "La razón por la que la jueguización es tan popular es porque la mayoría de los trabajos son increíblemente aburridos", explica Gabe Zicherman, quien organizó una conferencia sobre el tema en Nueva York.
En el célebre texto de Joan Huizinga, Homo ludens, el autor cuestiona el concepto de Homo sapiens porque, después de todo, "no somos tan razonables como gustaba de creer en el siglo XVIII". También se aplicó el nombre Homo faber, al que también cuestiona: "Me parece que el nombre de Homo ludens, hombre que juega, expresa una función tan esencial como la de fabricar, y merece, por lo tanto, ocupar su lugar junto al de Homo faber" .
La disociación entre trabajo y juego podría tener menos fundamentos, y sería un enfoque diferente al que hoy se implementa para retener al personal. La incorporación de ámbitos recreativos -como salas de relajación, mesas de ping pong y otros entretenimientos- sigue siendo extralaboral en todas las empresas, menos en algunas pocas.
En otras palabras, sirven para hacer un paréntesis entre la diversión y el trabajo propiamente dicho, que pertenece a una actividad más solemne. Hay quienes se divierten con lo que hacen, pero son muchísimos más los que se aburren y deterioran. Ya hay experiencias como, por ejemplo, la tarea de facturación, convertida en juego en la empresa SAP AG.
Se necesita mucha imaginación, mucho abandono de prejuicios, pero es un camino fascinante y, seguramente -nunca olvidar-, más productivo 

Claves para pasar de un enojo destructivo a uno constructivo

Articulo extraido de La Nacion.

Enojarse con el jefe no puede traer buenas consecuencias, a menos que la emoción sea guiada

Por Alberto Sanjurjo  | Para LA NACION

 

    

¡Cuánto más penosas son las consecuencias del enojo que las causas que lo produjeron!, remarcaba Marco Aurelio en el siglo II. Los enojos y nuestra incompetencia para manejarlos nos pueden provocar problemas en nuestros vínculos interpersonales y a veces, imposibilidad de progresar en la organización. Muchas de las situaciones de enojo se dan con el jefe, por lo que necesitamos aprender a manejar el enojo como parte de nuestro pack de habilidades emocionales básicas. Y para ello, es necesario conocer y saber transitar las etapas para enojarse bien:
Sobrecarga física. Ante una circunstancia frustrante - por ejemplo, una promesa incumplida o una mala forma de comunicar un mensaje por parte de nuestro jefe-, nuestro cuerpo reconoce que nos hace falta algún recurso adicional para resolver esa situación. Entonces, genera neurotransmisores -adrenalina y noradrenalina-, que constituyen un remanente de energía destinado a solucionar la frustración. Esto es básicamente el enojo: una sobrecarga de energía que genera determinados cambios observables. Se nos dificulta escuchar y necesitamos hablar para expresar lo que nos pasó. Corporalmente, hay un aumento de las pulsaciones, aceleración de los movimientos corporales (manos por ejemplo), cambios en el tono de voz, un aumento en el ritmo del habla, etc. En ese momento reactivo, si habláramos probablemente confundiríamos el problema con la persona, y haríamos cosas que jamás haríamos con la cabeza fría. En esta etapa, una conversación con nuestro jefe tiene grandes probabilidades de terminar mal. No sólo no solucionaremos el problema de fondo sino que se generarán nuevos problemas. Por eso, durante esta etapa no debemos hablar con nuestro jefe.
Descarga física. Es el proceso que nos permitirá eliminar o disminuir el exceso de neurotransmisores de nuestro cuerpo. Tenemos 3 formas para hacerlo: realizar algún ejercicio físico, hacer ejercicios de respiración o ganar tiempo.
Dependiendo de la situación y en el contexto en el que nos enojemos, podremos: realizar una caminata rápida alrededor de la manzana o ejercicio físico. Alternativamente, ir a un ámbito más privado y realizar 10/15 minutos de técnicas de respiración a diferente velocidad y ritmo (existen múltiples y diversos lugares para aprender estas técnicas). O, finalmente, la vieja técnica de "contar hasta diez" antes de reaccionar. Si bien esto no elimina por completo los neurotransmisores, ayuda a disminuir su cantidad. En este sentido, sabiamente algunas empresas de origen japonés disponen en el trabajo de una "habitación del enojo" en la que cuentan con una bolsa de boxeo para poder descargar el enojo antes de ir a conversar con el jefe.
Descarga emocional. Una vez realizada la descarga física, estamos en condiciones de conversar. Y es necesario que conversemos acerca de lo que nos pasó con el enojo. Así, en este punto, sugerimos preparar una conversación con la persona con la que nos enojamos, que tendrá que incluir una explicación de lo que nos pasó con la situación, evitando los juicios personale