Decisiones grupales

Del falso consenso a la inteligencia colectiva
Por Federico Esseiva
Director de Tandem, Soluciones de Decisión. Profesor de “Teoría de la Decisión” en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. fe@tandemsd.com. 
Articulo extraído del site Tandemsd.com

Suele decirse que las decisiones grupales son mejores porque se toman en un ambiente de mayor diversidad y riqueza de perspectivas, además de asegurar un mayor involucramiento al momento de la ejecución. Pero si no se toman ciertas precauciones, esta herramienta de inteligencia colectiva suele conducir a decisiones pobres e impuestas por un proceso de influencia social.

Imaginemos una reunión en una empresa. Un CEO llega a su oficina y dice a su equipo de colaboradores más cercanos: “Señores, recuerden que nos reunimos esta tarde para cerrar los planes del próximo año”. En aquella reunión, tendrán que tomar una decisión crítica: ¿realizar una fuerte inversión para aumentar la capacidad productiva interna o tercerizar la fabricación?


Durante todo un mes, los directivos trabajaron arduamente en la recopilación de información. Los Directores de Finanzas y de Planeamiento están levemente a favor de la alternativa interna. El de Producción está totalmente convencido de que la opción interna es la mejor. El Director de Marketing, por su parte, se vuelca decididamente hacia la tercerización.

“Quiero que tomemos esta decisión entre todos”, lanza el CEO para abrir la reunión. “Quiero que todos digan abiertamente cuál es su posición. Por mi parte, tras evaluar minuciosamente ambas opciones, estoy convencido de que la tercerización es la mejor opción para nuestra estrategia de crecimiento”.

“Claramente”, añade el Director de Marketing. “Es evidente que la alternativa interna presenta serios riesgos operativos. Necesitamos enfocar nuestro esfuerzo en nuestra relación con los canales comerciales”.

El CEO pregunta: “¿Están de acuerdo?”

Los directores de Planeamiento, Finanzas y Producción se miran entre sí y adhieren, sin mucho entusiasmo.
“Muy bien, señores”, cierra el CEO. “¡Excelente trabajo! Me alegra que hayamos tomado esta decisión en equipo”.

Las decisiones grupales y sus problemas

La sabiduría convencional nos sugiere que tomar decisiones en grupo favorece la diversidad de perspectivas y la riqueza de análisis, además de fomentar el involucramiento de los miembros en la etapa de ejecución.

Esto es cierto en muchos casos. Pero, en otros, como en el que hemos observado más arriba, la toma grupal de decisiones puede producir el efecto opuesto al deseado.

A través de una investigación sobre una serie de decisiones tomadas en equipo, Irving Janis descubrió que la calidad decisoria empeoraba a medida que la preocupación de los miembros pasaba más por alcanzar un consenso que por tomar la mejor decisión. Los efectos de la influencia social también fueron estudiados por Salomon Asch. En una de sus clásicas pruebas, encontró que cuando el juicio privado de una persona era contrario al juicio expresado por otras, rápidamente ésta abandonaba su juicio privado aún en casos en que éste era verificablemente correcto.

Así, toda vez que nos encontramos en una situación de decisión grupal, podemos sufrir alguno de los siguientes síntomas.

Invulnerabilidad: Si notamos que nuestra opinión es compartida por otros en la reunión, rápidamente solemos creer que nuestro argumento es invulnerable. Y esto nos lleva a desestimar apresuradamente las críticas.

Racionalización: Cuando hay un consenso inicial sobre la alternativa a elegir, todo el proceso de análisis de la decisión corre el riesgo de transformarse en una búsqueda sesgada de argumentos para respaldar esa posición inicial.

Presiones: Cuando la mayoría coincide en la alternativa a elegir, las voces críticas suelen ser sometidas a presiones directas o indirectas. Al fin y al cabo, el que se opone no tardará en quedar como un “aguafiestas”, un “pesimista”, o peor, un “cobarde”.

Ilusión de unanimidad: Al terminar la reunión, a veces queda la impresión de que hubo unanimidad en la decisión. Pero esto podría ser un sesgo producido por el hecho de que los únicos que hablaron eran los que estaban de acuerdo, ya que los otros no se atrevieron a manifestar su desacuerdo.

Estas trampas típicas de algunas situaciones de decisión grupales bajo un pretendido alineamiento pueden terminar llevando al equipo a un falso consenso, donde las diferencias no se ponen sobre la mesa.

La falta de acuerdos no declarados es la principal causa del bajo compromiso en la implementación. Según una investigación de Paul Nutt, de la Universidad de Ohio, una de cada dos decisiones no se llevan a la práctica. En muchos casos, esto se debe a que la decisión fue tomada con un falso consenso.

Evitando los riesgos de las decisiones grupales

Más arriba hemos presentado una situación de pseudo decisión grupal con un falso consenso. Éste es uno de los principales riesgos de la toma de decisiones grupales. Pero no tiene por qué ser así. Es posible implementar una serie de mejores prácticas para que las reuniones de decisión en grupo sean realmente útiles para llegar a elecciones de calidad.

1) La evaluación de las alternativas debe ser posterior a la generación de ideas. Si el grupo evalúa cada idea inmediatamente después de ser propuesta, la creatividad quedará inhibida. En lo posible, la evaluación debería realizarse en una reunión distinta. Antes de esta segunda reunión, todas las ideas deben ser compartidas entre los participantes por correo electrónico u otro medio, para que puedan llegar preparados y evitar perder tiempo en “ponerse al día”.

2) Las alternativas sugeridas por el jefe no suelen evaluarse apropiadamente, por la relación de poder existente entre éste y sus colaboradores. Por eso, es preferible que dé su opinión al finalizar la reunión. Si es el primero en hablar, es probable que su perspectiva del problema acabe sesgando toda la reunión.

3) Para reducir la probabilidad de ocurrencia de un falso consenso, es importante establecer ciertas reglas antes de comenzar la reunión. Todos los integrantes deben comprometerse a aceptar que el desacuerdo es algo natural (y deseable) de cualquier proceso de toma de  decisiones, y que los datos y hechos concretos deben ser compartidos aún cuando puedan ser negativos para las alternativas que tienen mayor consenso. Uno de los participantes de la reunión puede asumir el papel de “abogado del diablo”, para asegurarse de que se tengan en cuenta las debilidades de todas las alternativas bajo estudio.

4) La mirada externa puede ser incorporada. En algunos casos, puede considerarse dar participación a personas que nos son miembros del grupo para someter la situación a una mirada más objetiva.

5) Para lograr que una decisión tomada sea finalmente implementada, es mejor “liberar” el compromiso de la necesidad del consenso. Dicho de otro modo, no es necesario que todos opinemos de la misma forma para lograr que después nos involucremos con la ejecución. Puede firmarse un acuerdo previo al debate que diga que todos los recursos de quienes participan para llevar a cabo la decisión, van a estar disponibles con independencia de la opinión de cada uno.

En los casos en que un compromiso público en la decisión sea difícil de asumir, hasta puede ser deseable implementar alguna técnica de participación secreta, tanto en la  generación como en la evaluación de alternativas. Por ejemplo, la técnica Delphi, nominal de grupo o simplemente el voto secreto.
En definitiva, las decisiones grupales y colaborativas suelen tener un alto grado de efectividad y compromiso con la ejecución. Pero también tienen ciertos riesgos que es necesario superar para pasar de los riesgos de un falso consenso a la inteligencia colectiva.