lunes, 27 de octubre de 2014

12 hábitos imitables de las persomas muy motivadas

Son quienes más rapido y mejor consiguen sus logros.
Del libro Managment para Dummies, Peter Economy y articulo copiado de la página iProfesional.
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Las personas más motivadas son las que más rápido y mejor consiguen sus logros y así tienden a estar más satisfechos con su vida profesional y también personal

A continuación, los 12 hábitos imitables -algunos con más facilidad que otros- de las personas que están muy motivadas, recogidos por el autor del libro Management para Dummies, el norteamericano Peter Economy.




1. Están motivados internamente. Ese tipo de personas se guían por un deseo intrínseco de sacar lo mejor de uno mismo, que les impulsan a buscar los mejores resultados pero aprendiendo por el camino y arriesgando con nuevas posibilidades.

2. No pierden tiempo juzgando. Las personas motivadas observan los aciertos de los demás para imitarlos y los errores para no repetirlos, en lugar de limitarse a comentarlos, juzgarlos e incluso compararse. No pierden su tiempo con cotilleos ni personas cotillas.

3. Son humildes. No tienen problema en admitir que han cometido un error y pedir disculpas por ello, porque son conscientes de que errar es humano y que rectificar es de sabios. Del mismo modo, piden la opinión a los demás para mejorar su trabajo y redirigir el rumbo si es necesario.

4. Miran con perspectiva. Son capaces de tomar distancia de su trabajo y ver qué es lo que no funciona y que es lo que sí, en lugar de centrarse en las malas experiencias y dedicarse a dramatizar sobre ellas.

5. Son auténticos. Parte de su motivación la basan en ser fieles a sí mismos. Son permeables a las opiniones de los demás siempre que sea para mejorar pero no les harán caso si no les convencen y menos aún para complacerles.

6. Salen de su zona de confort. Nunca eligen el camino fácil para conseguir lo que quieren, sino el más interesante. Eliminan las barreras y los límites que se les presuponen y confían en que sus habilidades les permitirán superar las adversidades.

7. Siguen aprendiendo. Leen mucho y son brillantes observadores. Ambas cosas las hacen para seguir siendo más eficientes y aprender nuevas formas de lograr sus objetivos. Entienden que seguir aprendiendo es parte de su trabajo.

8. Saben lo que quieren. Tienen una visión clara de lo que quieren conseguir en la vida o como mínimo siguen un objetivo a largo plazo. A veces se les tacha de demasiado optimistas, pero creen que todo es posible y esa fuerza les ayuda a conseguirlo.

9. Nunca se rinden. Cuando se tropiezan con una piedra, toman medidas para superarlo. Si vuelven a tropezar con la misma, mejoran ese plan. Pero en ningún caso, abandonan y se quedan en el suelo. Ni siquiera entra en su vocabulario.

10. No culpan a otros. Cuando fracasan, lo aceptan y se postulan a sí mismos como los únicos responsables de sus acciones fallidas, en lugar de buscar culpables y señalar a los demás.

11. Reservan tiempo sí mismos. Saben que mantener la motivación en el terreno laboral requiere bienestar en el terreno personal. Por eso cuidan sus relaciones familiares y de amistad, hacen ejercicio y llevan una dieta equilibrada.


12. Se rodean de otros motivadores. Precisamente parte de su fuerza proviene de la voluntad de rodearse de otras personas con una actitud similar, que les den confianza, que les infunden positivismo, y que les ayuden a sacar lo mejor de ellos de manera incondicional.

sábado, 19 de julio de 2014

El management de Sabella: las 10 claves del liderazgo de un "CEO" que supo ganarse el respeto de sus dirigidos

14-07-2014 Priorizó la unión del grupo y valoró el potencial de cada uno de sus integrantes. Se mostró rígido cuando fue necesario, autocrítico y flexible ante algunas opiniones. La importancia de saber escuchar, transmitir valores, mantener un estilo y la humildad 

 
En sus inicios resistido por buena parte de la prensa deportiva e incluso sin convencer durante las eliminatorias a muchos argentinos, Alejandro Sabella logró llevar a la Selección nacional a un lugar en el que no estaba desde hace 24 años.

Y si bien Lio Messi no logró alzar la copa, la gente se mostró orgullosa y agradecida con el rendimiento del equipo, con el subcampeonato obtenido, con la garra puesta en cada partido y con el DT, que logró crear un fuerte sentido de pertenencia, armar un buen grupo de trabajo y llegarles a cada integrante con un estilo muy diferente de liderazgo.
El técnico no solo se ganó el respeto profesional sino también el corazón de sus dirigidos, que piden su continuidad. "Me gustaría que siga, desde el primer momento se manejó de manera espectacular. Ojalá que quiera continuar", señaló Messi apenas terminó la final, en la que Argentina fue derrotada por Alemania 1-0 en el minuto 113 del tiempo suplementario.

Otro referente indiscutido, el "jefecito" Javier Mascherano, afirmó sobre Sabella: "Transmite valores. Eso seduce a cualquier futbolista, a cualquier persona y genera confianza"

"Es una persona que no necesita de un grito para transmitir, lo hace desde el conocimiento. Los argentinos a veces creemos que por gritar vamos a tener la razón, tapamos al otro. Alejandro es todo lo contrario, es una persona preparada, calma y paciente, que le devolvió jerarquía a la Selección", completó.
Estos dichos, que coinciden con las afirmaciones de todo el plantel, no son obra de la casualidad.

Tal como explicaron los especialistas en liderazgo consultados por iProfesional, Sabella
supo manejar los procesos emocionales como las ilusiones, los simbólicos como los ritos en cada instancia de avance y las necesidades socioafectivas en un ambiente de trabajo que él logró generar.
Claro que, estas variables, que suceden también en el ámbito laboral, el equipo no las ha adoptado sólo por convivencia sino que se construyeron en la interacción cotidiana.
Liderazgo en clave SabellaSegún coincidieron los expertos, a las habilidades habituales de planificación, conocimiento técnico, motivación y formación de equipos de alto rendimiento que necesita todo conductor de un grupo, en un contexto de competencia voraz se suman otras, que el DT argentino demostró dominar:
1. Alto nivel de autocrítica"Sabella supo reconocer ante sus dirigidos su responsabilidad personal ante las decisiones y la corrección del rumbo", apuntó Diego Andariena, gerente de Capital Humano de la firma PCG ConsultingGroup.
En su opinión, "es una autocrítica honesta basada no sólo en asumir su rol sino en llevar a la práctica las modificaciones necesarias para mejorar el desempeño".
En tanto, el director de la Maestría en Coaching y Cambio Organizacional de la USAL, Jorge Cámpora, hizo hincapié en la capacidad de dirigir y, al mismo tiempo, "ser aprendiz".
"En un ámbito confrontativo y competitivo, resulta poco habitual encontrar líderes que puedan reconocer sus errores, que logren hacerse cargo públicamente de ellos y generen los cambios necesarios para enmendarlos. Incluso pidiendo disculpas. Ese tipo de comportamientos, fortalece la confianza del entorno para con el líder, quien sabe decir ´no´, ´no sé´, ´disculpas´ o ´prefiero no responde´", expresó el coach y académico.

2. Le falta carisma pero le sobra conocimiento"Es un líder más racional que emocional. No es carismático sino más bien de perfil técnico, al que se lo respeta por su conocimiento más que por su carisma. De hecho, no es un estilo que impacte en un principio en la gente", remarcó Andrés Hatum, director del Centro RHUO de Talento y Management del IAE Business School.
El experto sostuvo que "esto marca una clara diferencia con Maradona cuando era DT del seleccionado".
Desde su punto de vista, este tipo de liderazgo puede ser bueno en grupos integrados por muchas estrellas. Pero también advirtió que hay que saber manejarse en estos contextos para lograr el respeto.
"Si como carisma entendemos a alguien que se muestre y festeje gritando y demostrando que él es el que gestiona, Sabella no lo tiene", analizó Gloria Cassano, experta en Recursos Humanos. No obstante, la experta remarcó: "Carisma también es agradar al otro".
3. Capacidad de escuchar a sus dirigidosDe acuerdo con Cassano, escuchar a sus "dirigidos" hace que lo respeten y que puedan dar su opinión. 
"Sabella no manda, lidera", disparó la experta. Es que, tal como explicó, mucha gente confunde liderazgo con autoritarismo cuando, en realidad, se trata de saber qué piensa el que está al frente de la situación.
Y comparó: "Conocí gerentes generales que les gustaba conversar con el personal de atención al cliente porque decía que son los que verdaderamente conocen qué pasa, de qué se quejan y qué esperan de la empresa. Ese es el acercamiento de Sabella".
Para Gustavo dos Santos, director de la consultora Human Stadium, "hoy nos encontramos con un Sabella que supo implementar un liderazgo colaborativo, ya que logró que tanto sus colaboradores como los jugadores se sientan valorados y tenidos en cuenta, lo que ayuda siempre a la motivación y productividad del equipo".
"En las empresas, es el tipo de liderazgo que más se adecua cuando los objetivos de la organización demandan un alto grado de trabajo en equipo que exija la calidad y no la rapidez para lograr los desafíos propuestos", dijo el CEO de Human Stadium.
4. Armó alianzas con personas claveDesde el IAE, Hatum enfatizó que para lograr los objetivos, son fundamentales las alianzas.
"Cuando decidió no convocar a Tévez, quedó en evidencia que su alianza era con Messi. Y esto está bien, porque de alguna forma hay que sostener el poder y manejarlo internamente", afirmó el académico.
"Sabella aceptó todo lo que dice cada uno. En Messi, reconoció claramente su experiencia y su capacidad para entender qué pasa dentro de la cancha", consideró Cassano.
Y para Hatum, al ser el DT argentino un líder técnico en vez de ser uno inspirador, una vez en la cancha debe contar con gente que baje la línea técnica y sostenga anímicamente al equipo. Indudablemente, ese lugar lo ocupó Mascherano, el líder espiritual, con quien Sabella hizo una "muy buena dupla".
"El 14 de la selección fue su voz de mando en lo táctico, y el 10, el talento para realizar una jugada no planificada. Como en una compañía, el gran secreto es armar un equipo en sentido estricto, superador del grupo y potenciador de las individualidades, para ello es clave el empoderamiento de quienes tienen la capacidad para asumir esos liderazgos situacionales", comparó Andariena.
5. Apostó por una idea y tuvo claro el objetivo"Para Sabella, pareció que fue tan importante la persona como llegar al objetivo y cuidó a su gente para que disfrute el proceso", comentó Cassano.
Por otro lado, cada decisión que tomó lo hizo en base a una clara concepción de que el grupo estaba por sobre las individualidades.
Más allá de cómo jugó la selección, el DT argentino sabe que el máximo objetivo siempre fue estar entre los cuatro mejores. En una organización -reflexionó a modo de paralelismo el gerente de PCG- el líder debe tener en claro cuál es el resultado final al que quiere llegar, hacer cambios o modificar estrategias para lograrlo. Pero siempre, claro, dentro del marco de referencia y creencias que son el sustento de una idea definida.

"Logró entonces el alineamiento del grupo en búsqueda del resultado deseado, consolidando un proceso de trabajo serio y responsable", describió el director de la Maestría en Coaching y Cambio Organizacional de la USAL.
6. Se prestó a las bromas pero en el grupo cada uno supo cuál era su rolSi bien es difícil conocer cómo fue Sabella en la intimidad del grupo durante los casi 40 días que compartieron en el predio Cidade do Galo, en Belo Horizonte, lo que transmitió en su exposición ha sido un estilo democrático.
Por momentos parecía uno más y se integraba mostrando un equipo comprometido con un objetivo. Supo generar un buen clima y divertirse. No le interesó la opinión del resto de las personas, estaba concentrado en su gente y en cuidar lo que se decía, coincidieron los expertos.
En palabras de Cámpora, el liderazgo solemne rigidiza, pone distancia. Finalmente lo rígido llega a quebrarse.
"El verdadero líder -consideró el académico- sabe a las claras que el respeto de los demás no tiene mucho que ver con las apariencias y las formalidades".
"El entrenador de la Selección ha demostrado aceptar genuinamente la forma de ser de cada jugador", apuntó el experto de PCG.

Y comparó: "En las empresas, el líder debe conocer a sus dirigidos y dejar que sean ellos mismos. Debe saber construir con la materia prima que tiene y conducir a su equipo a partir de sus características naturales y dominantes".
7. Evitó la polémica y se corrió del lugar de estrella"Sabella se mostró humilde. Supo promover a su gente y reconoció el éxito de cada uno y de todos. Sus expresiones jamás tuvieron una oración soberbia", resumió Cassano.
"Se presentó siempre con un alto grado de mesura y no se puso en lugar del protagonista. En esto se diferenció de otras personalidades más desbordantes, como la de Maradona", sostuvo Hatum desde el IAE.
El DT siempre eligió el segundo plano más que el protagonismo personal.

"La humildad para reconocer a los grandes sin sentirse opacado por ellos. En una empresa,
es importante que el líder no busque estar siempre en el primer lugar y ser el centro de los logros. Además, debe saber reconocer los aportes individuales y el espacio que le debe otorgar a cada integrante", manifestó Andiarena, desde PGC Consoulting Group. 
8. Convocó a jugadores de su "tropa", para el resto desconocidosTal como coincidieron los especialistas en management, Sabella supo elegir a los integrantes del plantel a costa de críticas externas y cada persona del equipo supo cuál era el rol que debía ocupar. 
Desde PGC, Andiarena agregó: "Sabella sostuvo a jugadores discutidos, basado en su conocimiento y análisis de potencial individual y les brindó la confianza necesaria".

"En las compañías, el líder debe conocer a fondo a cada uno de los miembros de su equipo y qué dones y talentos aportan al conjunto, confiar en ellos y bancarlos para que desarrollen todo su potencial", completó el experto.

Es que, explicó Cámpora, un buen líder tiene la capacidad de descubrir el talento de cada persona y colabora para que lo desarrollen y alcancen su maximo potencial. Se trata de una tarea para nada sencilla, pues en general muy pocos logran ver aquello que el líder sí ve.

9. Priorizó el buen clima de trabajo
Al asumir la conducción del seleccionado, Sabella se marcó entre sus objetivos principales que los jugadores además se lleven bien afuera de la cancha.
Tal como expresó Cassano, el técnico argentino entiende a las personas como un sistema, reconoce que no se puede separar lo laboral de lo personal y fomenta que el grupo se divierta.
"Lo que hizo fue suficientemente bueno para que la Argentina vuelva a estar en la elite del fútbol mundial", dijo la especialista en liderazgo.
10. Mostró flexibilidad pero también se mantuvo firmeDespués del primer partido, los jugadores -en especial Messi, quien lo hizo público a la prensa- no estaban contentos ni cómodos con la estrategia elegida por el DT, el recordado esquema 5-3-2.
Sabella los escuchó, reconoció la situación y se hizo cargo del error cometido en el primer tiempo contra Bosnia, aceptó la existencia de distintos puntos de vista y actuó al respecto.
"En las empresas, es importante que el líder tenga en cuenta el punto de vista de los miembros de su equipo para trabajar en armonía y conocer las opiniones de otros", reflexionó Andariena.
Pero si bien el entrenador argentino mostró apertura mental, también fue inflexible al momento de tomar decisiones, como por ejemplo no convocar a Tévez o desafectar a Eber Banega a último momento, guardándose para él las explicaciones de por qué lo hizo y asumiendo toda la responsabilidad.
En base a todas estas competencias y habilidades es que, partido a partido, el DT argentino fue alcanzando el objetivo inicial que se planteó, que fue el de llegar a la final del mundo. Con el correr de los partidos y la mejora del equipo en el campo de juego, fue demostrando la performance del grupo y la suya propia como conductor.
Esto, coincidieron los expertos, es lo más importante ya que, al final del día, los resultados -en cualquier deporte o empresa- son los que terminan mandando. 

domingo, 20 de abril de 2014

6 Testing Mistakes to Avoid Like the Plague

“It’s okay to make mistakes,” they’ll tell you. “As long as you learn from your mistakes.” Not the worst advice you could get, but a wiser person would tell you that it’s far better to learn from someone else’s mistakes. Wouldn’t you agree?
If so, you’re in luck, because organizations all over the world continue to make the same software testing mistakes over and over again – all so that you don’t have to. While there are far too many to list here, we wanted to share a few of the more common gaffes. Here they are, in no particular order:



Mistake #1: Testing too late

How do you know if you’ve waited too long to test your apps? One sign would be if users are publically complaining via social media about defects they found on their own. When it comes to quality, the sooner you can involve the test team, the better off you are going to be. As you’ll see throughout this post, many of the great testing blunders occur for this very reason. Teams that see testing as the “last line of defense” not only misunderstand the role of QA, but they put themselves and their business in dangerous territory. Brian Marick explains the advantages of testing early:
Tests designed before coding begins can improve quality. They inform the developer of the kinds of tests that will be run, including the special cases that will be checked. The developer can use that information while thinking about the design, during design inspections, and in his own developer testing. Early test design can do more than prevent coding bugs.

Mistake #2: Testing with amateurs

In an ideal world, every testing project would have two types of experts: a testing expert and a domain expert. The reasons for having the testing expert on hand should be obvious (to readers of this blog anyway). The great testers understand, regardless of the product, where flaws and vulnerabilities are likely to be found. They are, as James Bach has said, professional skeptics. Domain experts on the other hand might not know much about testing per se, but they will immediately pick up on inconsistencies and shortcomings in the product from a feature/functionality perspective. Unfortunately, many companies are making the mistake – the BIG mistake – of having neither a testing expert nor a domain expert on their team. Don’t be one of them.

Mistake #3: Testing without a scope

“Just look for bugs and tell me what you find.” Famous last words! While this type of “improv” testing can often yield quality results, it should never be standard operating procedure. Unfortunately it is inside many companies. A note to testers: If this is the direction you’re asked to go in, here is some good advice from Jon Bach:

There are *always* requirements, but they aren’t always written. They are both implicit and explicit.  Some are hidden, some may be obvious.  Some take time to emerge, others hit you right away.  You find them and they find you. You’ll know you found one when you sense a user has an unmet need.
Techniques for testing without requirements:
  • Ask stupid questions
  • Read the FAQ
  • Look at competing products
  • Read out-of-date documents
  • Invite a developer to the whiteboard, then diagram your assumptions of the architecture or some states
Testing is an active search, not just for bugs, but for requirements.  Approach your requirements-gathering the same way you approach testing.  You have to go find the bugs – they often won’t reveal themselves to you on their own.

Mistake #4: Testing “one and done”


A lot of time and energy goes into a software launch. So it’s only natural to relax a bit when the application is released to users. It may seem as though all is said and done from a testing perspective, but it ain’t. As we’ve seen time and again, many of the more serious bugs and issues crop up well after a product launches, often times through no fault of the engineering team. Maybe the application isn’t synching with a recently updated third party app. Maybe a browser setting changed. The list is endless. Whatever the circumstance, companies would do well to avoid the mistake of failing to run regression tests.

Mistake #5: Testing in a controlled environment


These days, users are likely to consume your application under all sorts of various conditions; an endless combination of devices, operating systems, browsers, carriers and locations. Why then do so many companies only test their applications within the confines of a highly controlled test lab? Why are they not moving a portion of their testing into the real world? There was a time when companies could get away with 100% on-site testing – and many did. Unfortunately, many continue this practice (old habits die hard, after all) resulting in production bugs that could have easily been found by testers in-the-wild.

Mistake #6: Testing too fast/slow


The Agile testers can’t seem to catch their breath, while the waterfall testers look like they’re about to die of boredom. Our last testing mistake has to do with the pace of testing – specifically, why many organizations can’t seem to keep it consistent. Much of the problem (again) boils down to the misperception of QA. When testing is seen as the last step in a long process (usually with a looming deadline) it’s natural for testers to feel rushed. When the role of QA is properly defined and agreed upon, testing will never be rushed and it will never slow to a crawl. Instead, it will become an integral part of the organization, not merely a department being waited on.
Of course these mistakes are all matters of opinion, and so we’d love to hear yours. What are the biggest testing mistakes in your view? Please share your thoughts in the comments section below.
Note: This post was inspired by the timeless Classic Testing Mistakes by Brian Marick. Give it a read if you haven’t already.

jueves, 17 de abril de 2014

Estilos de dirección y sus defectos

A lo largo de 34 años de vida laboral, trabajé con jefes de la más variada índole, que ostentaban estilos de dirección diferentes, únicos e irrepetibles, que influenciaron mi trabajo de diversas maneras; algunos fueron excelentes líderes y grandes motivadores, otros por el contrario fueron, lo que yo llamo “asesinos del entusiasmo”; los hubo perfeccionistas, inseguros y controladores, así como inspiradores, reconocedores de los logros y con una gran capacidad para guiar el desempeño, inculcar y transmitir sus experiencias y conocimientos.
Dependiendo del estilo predominante de cada cual, puedo decir que padecí a algunos jefes, así como disfruté de períodos laborales muy agradables y fructíferos con otros. El propósito de esta nota, es el de tratar de explicar, a partir de mi experiencia, cuál es el efecto de cada estilo de dirección en los subalternos.
El perfeccionista
Considera que es la única persona capaz de realizar el trabajo y que nadie puede hacerlo con la misma calidad que él, por lo que malgasta su tiempo rehaciendo y corrigiendo el trabajo realizado por sus subalternos. El efecto es devastador en el equipo de trabajo, porque golpea la autoestima de los colaboradores, a quienes hace sentir inútiles e ineficientes.
El controlador
Quiere que todos estén permanentemente en su puesto de trabajo, está pendiente de las horas de entrada y de salida, realiza rondas constantes para percatarse de lo que están haciendo sus subalternos y le molestan las conversaciones, las llamadas telefónicas y hasta las entradas al baño. Los colaboradores, para contrarrestar el excesivo control, en vez de concentrarse en el trabajo, invierten su tiempo en ingeniar todo tipo de artimañas para burlar la vigilancia y simular que trabajan. La falta de confianza que se genera, es un factor muy negativo especialmente si se persigue el compromiso y la cohesión del equipo de trabajo.
El que no comunica
Nunca nadie sabe lo que tiene en mente ni lo que quiere, porque no da espacios para la comunicación con su equipo.
Cree que todo el mundo piensa y actúa con su misma lógica y se enfurece cuando sus colaboradores hacen cosas distintas a las que él quería. Como consecuencia de la incomunicación, los subalternos todo el tiempo están tratando de adivinar qué es lo que el jefe quiere y cómo enfrentarán su furia si no aciertan en el vaticinio.
El que no toma decisiones
Todo tiene que pensarlo mil veces, es adverso al riesgo y le atemoriza equivocarse, por lo que pospone las decisiones hasta el último momento. Como consecuencia los subalternos se exasperan y el trabajo se retrasa.
El poderoso
Se rodea de empleados que lo secunden sin hacerle sombra; todo se le debe consultar y se enfurece cuando alguien lo contradice o actúa sin su consentimiento. En todo momento procura incrementar su dominio dentro de la empresa y no pierden ocasión para demostrar su poder. Los subalternos como mecanismo de defensa, estarán prestos a apoyar todo lo que el jefe diga, así sepan que está cometiendo un tremendo error; mientras unos le temen, otros aprovechan las circunstancias para ganarse sus favores, aparentando lealtad incondicional.
Líder sin dominio
Los hay de dos clases: el que reconociendo su falta de conocimiento, busca la asesoría de sus subalternos y rápidamente aprende de la experiencia de ellos, y el que a pesar de su desconocimiento pretende saber más que los que llevan años trabajando en el tema. El primero, formará un excelente equipo apoyado en sus subalternos, mientras que el segundo será fuente de inmensos conflictos y costosos errores.
El que deja hacer
Asigna las tareas, fija los plazos, metas y objetivos y se concentra en el cumplimiento de los mismos, permitiendo que los colaboradores establezcan la forma de hacer el trabajo. Está disponible para aclarar dudas y realiza reuniones de seguimiento. Pide opiniones, acepta sugerencias y lo más importante, reconoce sus errores. Como consecuencia de este estilo de liderazgo, la creatividad de los colaboradores se dispara, así como el entusiasmo por el desarrollo de las tareas y cumplimiento de las metas. El equipo trabaja con tranquilidad y se elevan los niveles de confianza; es sin lugar a dudas, el jefe ideal.
Fuente:La repúblicaLa república, artículo escrito por Fernando Albán, consultor independiente en comunicaciones

Nuevo paradigma: Para liderar primero hay que servir


Este artículo está inspirado en el libro La Paradoja, de James C. Hunter (aprovecho para recomendárselos). Este maravilloso libro introduce un concepto transformador: un nuevo paradigma y 10 características del liderazgo que definen este nuevo rol.
Antes que nada, definamos paradigma. No se trata de otra cosa que un modelo, un mapa mental o un concepto bajo el cual las personas actuamos, creemos y obtenemos resultados. Este paradigma puede ayudarnos a evitar peligros en algunas circunstancias (por ejemplo, en el ejercito trabajan con el paradigma de que “obedecer salva vidas”.
Entonces un soldado que recién inicia su carrera se valdrá de esta creencia para comportarse bajo la autoridad de su superior y entonces no poner en riesgo su vida). Pero otros paradigmas pueden ser obsoletos y seguir aferrados a ellos pueden hacernos involucionar. El más conocido, el antiguo paradigma de que la tierra era plana y entonces muchos científicos veían acotado su conocimiento a ese modelo mental que era obsoleto.
Para que haya un nuevo paradigma… tiene que haber un viejo paradigma.
El antiguo paradigma, relata James Hunter en toda la extensión de su capítulo homónimo, es pensar al Liderazgo como una estructura jerárquica o piramidal.La organización se basa en sumar capa tras capa de mandos de poder y autoridad donde todos tienen un objetivo similar: cumplir con lo que indica el de la casilla superior y así agradar “al jefe”.
El nuevo paradigma. Completamente opuesto al anterior, el nuevo paradigma busca atender las necesidades legítimas del cliente a través de colaboradores, asociados, empleados (que son quienes están más cerca del cliente, de los servicios que se prestan y los productos que se fabrican). ¿Y quién entonces buscaría identificar y satisfacer las necesidades de los colaboradores y empleados para que éstos puedan concentrarse en hacer lo mismo con los clientes? Sus líderes.
Aquí la función del líder deja de verse como “el que manda”, “el que tiene poder o domina” sino que es el rol que se encarga de quitar los obstáculos, coordinar las actividades y asegurarse de que el ambiente y las condiciones son lo más propensas posibles para que cada colaborador haga su trabajo: servir al cliente.
Liderar: el arte de no darle al equipo lo que quiere sino lo que necesita
Hay que tener cuidado al decir que la función del líder se transforma en la de un servidor, porque se puede pensar que esto significa que el líder hará lo que el colaborador quiere. Un buen líder no es una marioneta ni un esclavo, sino un estratega. Lo que deberá hacer es identificar qué necesidades tiene su equipo de colaboradores, y trabajar en ellas. Esto implica por supuesto una enorme responsabilidad, pero sin duda también genera una suprema satisfacción. Cuando el liderazgo es una vocación, la recompensa está en los resultados del equipo.
Estas son 10 claves del Liderazgo en este nuevo paradigma de servicio:
Digno de confianza: es honesto y proporciona seguridad al equipo. Tiene credibilidad basada en su palabra y en sus acciones.
Ejemplar: el líder es un modelo de rol, inspira, es un ejemplo a seguir.
Pendiente de los demás: de lo que necesitan (no de sus deseos o caprichos) para cumplir sus funciones y tareas y para servir al cliente.
Comprometido: no es lo mismo involucrarse que comprometerse. Compromiso es jugarse por una idea, por un equipo, por un proyecto. No mirar el partido desde afuera.
Atento: pendiente de lo que sucede. Las personas no estamos al 100% en todo momento ni somos buenas en todas las posiciones. Un líder atento detecta cuál es la pieza fundamental que aporta cada miembro del equipo y qué lo hace único.
Exige responsabilidad a la gente: esto es importante, porque el ser excesivamente permisivo no ayuda a los colaboradores a cumplir con su trabajo y entonces pone en riesgo su estabilidad laboral. Exigir responsabilidad, en cambio, ayuda a la gente a dar más de sí y a desarrollar su potencial.
Humilde: ser auténtico y sin pretensiones ni arrogancia. No es colgarse una máscara de falsa modestia, no se trata de ocultar las aspiraciones o los logros, sino darles el lugar que corresponde. Humildad es reconocer los aciertos pero también los fracasos y debilidades. Y sobre todo extraer de ellos un aprendizaje.
Anima a la gente: los alienta a seguir adelante, a dar más, a superarse, a aprender y a responsabilizarse por sus resultados.
Posee una actitud positiva: es entusiasta, contagia su actitud y construye un clima de desafíos como oportunidades de superar los obstáculos y las dificultades que se presentan.
Aprecia a la gente: es uno más del equipo (con un rol diferente y una responsabilidad distinta, pero es un miembro más del mismo equipo) y demuestra preocupación y genuino afecto por sus compañeros.
*Artículo escrito por Gabriela Turiano, coach certificada por la International Coaching Community (ICC), licenciada en Administración y experta en Liderazgo.

7 diferencias entre ser líder y jefe

Dirigir una empresa en los tiempos actuales se ha convertido en una tarea de alto riesgo pues la situación actual no es la más apropiada. Sin embargo, existen algunos empresarios y emprendedores que aprender rápido lo que su negocio necesita y pasan de ser jefes a convertirse en líderes.
A continuación detallaremos algunas diferencias entre ser el jefe y ser el líder en tu empresa.
Los beneficios sociales y económicos para tu empresa serán más que notables si consigues convertirte en el líder de tu empresa.
El lugar dentro de la empresa
El jefe piensa “aquí mando yo“, mientras el líder piensa “aquí sirvo yo“. La actitud déspota solo puede traer un mal clima, un malestar entre los empleados y problemas a medio y largo plazo.
Qué se busca en la empresa
El jefe suele ser temido y busca obediencia entre sus empleados. Él tiene la razón absoluta y sus ideas y premisas son las únicas válidas. En cambio el líder busca la motivación en su equipo y que todos aporten lo que puedan. En ocasiones el jefe intenta asemejarse a un líder, pero solo en apariencia porque al final sigue siendo temido por su obsesión por la obediencia.
La situación de los demás en la empresa
Los empleados del jefe tienen unas responsabilidades otorgadas por éste, en cambio el líder cultiva el liderazgo y es capaz de cambiar de posición y responsabilidades a alguien que haya demostrado valía en otro campo de interés.
Los empleados
El jefe los tratará como individuos impersonales, pese a que sea consciente de que son personas. En cambio el líder los trata de forma personal y conoce la circunstancia de cada uno interesándose en ellos. El líder evita generalizar, mientras el jefe suele hacerlo.
Los conocimientos
El jefe sabe hacer las cosas y exige que se realicen tal cual sus ideales. El líder es más flexible y enseña a los demás su forma de hacer las cosas con la mente abierta a recibir sugerencias o modificaciones que puedan modificar y mejorar un proceso concreto.
La mentalidad
El jefe es el todopoderoso, mientras que el líder está abierto a los demás, dispuesto a escuchar y valorar las aportaciones. El líder busca que la empresa funcione de forma eficiente, el jefe que funcione simplemente.
La participación
Mientras el jefe ordena y obliga hacer, el líder se incluye en las acciones como uno más y aporta su grano de arena en cada acción para conseguir los objetivos globales marcados.
Fuente:blog de Rafael BordesRafael Bordes

Diez hábitos que afectan tu productividad laboral

¿Qué nos convierte en personas improductivas? En ocasiones las ganas de trabajar, nuestro compromiso con el proyecto o nuestro deseo de encajar en un equipo, no nos hace ser más productivos ni trabajar mejor.
A veces arrastramos hábitos que no hemos sabido detectar a tiempo (o a los que no hemos querido prestar atención) y que van a lastrar nuestra forma de trabajar. En este artículo identificamos (y ponemos solución) a los diez más peligrosos.
1. Permitir distracciones
Las distracciones forman parte de nuestro día a día. Llamadas de teléfono que no conducen a nada, reuniones inesperadas, visitas que se presentan sin avisar… no siempre es fácil mantener la concentración. Y sin embargo, el hecho de que las distracciones nos “ataquen” no significa que no podamos lidiar con ellas. Desconectar el teléfono móvil, avisar que no queremos ser molestados, reservar tiempo en nuestra agenda para nosotros mismos, etc. con forma de evitarlas.
2. No fijar nuestros objetivos o fijar demasiados
Comenzar un día-semana-mes sin tener un objetivo claro, es como ponernos a conducir nuestro coche sin saber dónde queremos ir. ¿El resultado? Podemos perdernos o acabar en un sitio muy diferente al que nos conviene estar. En “Cinco errores que cometemos a la hora de fijar nuestros objetivos” o “Siete reglas para formular objetivos realistas” os contamos algunas de sus claves.
3. Procrastinar
La procrastinación en sí misma no es necesariamente negativa, ya que nos ayuda a desconectar durante unos minutos y tomar el impulso necesario que necesitamos para ponernos a trabajar en otra tarea. Lo que ya no resulta tan recomendable es pasar buena parte de nuestro tiempo procrastinando, aplazando sine die esas tareas y decisiones importantes que tenemos que afrontar.
En “21 trucos para dejar de procrastinar” y en “Siete síntomas que nos ayudan a reconocer la procrastinación” os contamos algunos secretos para poder superar esa agradable pero poco productiva actividad.
4. Una vida desorganizada
Ver demasiado la televisión, no comer a las horas apropiadas o no hacerlo de forma sana, saltarnos comidas o comer frente al ordenador; no saber diferenciar entre nuestro tiempo de trabajo y nuestro descanso persona; no hacer ejercicio o no saber desconectar. Son algunos de los síntomas que evidencian que tenemos una vida desorganizada. Y ese desorden se va a reflejar directamente en nuestra productividad.
En “5 maneras de introducir el ejercicio en tu rutina de vida empresarial” o “Alimentos que consiguen que trabajemos mejor” os mostramos algunas razones para el cambio.
5. No controlar los gastos
Si no controlamos lo que gastamos, en qué invertimos nuestro dinero o si estamos cumpliendo con nuestro presupuesto, perdemos una buena parte del control sobre nuestra vida. Y para conseguirlo no son necesarias grandes inversiones o apostar herramientas complicadas. Algunas tan automatizadas como Wallo o Fintonnic pueden ser un buen lugar para empezar.
6. No gestionar nuestras tareas, ni nuestro día
Para muchos, cada día es una aventura inesperada. Llegan a su puesto de trabajo y simplemente esperan que las cosas ocurran. Este tipo de planteamiento provoca que se pasen buena parte de su jornada laboral “apagando fuegos”, atendiendo a tareas “urgentes” y dedicando muy poco tiempo a lo que deberían ser sus proyectos más importantes.
7. Multitarea, micromanagement y no saber delegar
La multitarea no sólo es uno de los grandes enemigos de nuestra productividad, sino que además, como comentamos en nuestro artículo, el cerebro de los seres humanos es incapaz de procesar dos tareas al mismo tiempo, por lo que resulta totalmente contraproducente el entregarnos a esa práctica.
Algo similar podríamos decir del micromanagement, o lo que es lo mismo: la incapacidad que tienen algunos profesionales para delegar hasta las más pequeña de las tareas.
8. Consumir demasiada información
La mayoría de nosotros vivimos en un estado de sobre información continua. Decenas de e-mails seacumulan en nuestra bandeja de entrada, almacenamos cientos de páginas web en nuestra carpetas de “Favoritos”, estamos inscritos en tres o cuatro redes sociales que nos “obligamos” a revisar a diario. Corta con todo eso, no lo necesitas No sólo vivimos en la era de la información, sino que la información nos bombardea por todas partes, alejándonos de lo que realmente importa.
9. Ignorar las ventajas de las nuevas tecnologías
Las nuevas tecnologías se han convertido en uno de los grandes aliados de nuestra productividad. No sólo porque nos permiten permanecer conectados desde cualquier parte, sino porque nos ofrecen recursos necesarios para hacer casi cualquier cosa que podamos imaginar. Pese a todo, miles de empresas prefieren seguir trabajando “como toda la vida”, utilizando herramientas obsoletas y negándose a “subirse al carro”.
10. No admitir ni aprender de tus errores
Lo dicho.
Fuente:muypymesmuypymes