Profesor de Teoría de la Decisión de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires.
Articulo extraído del Site Tandemsd.com
Un viejo refrán de la toma de decisiones reza: “No decidas hoy lo que puedas decidir mañana”. Sin embargo, en ocasiones, para tomar una buena decisión hoy, necesitamos considerar a qué otras situaciones de decisión habremos de enfrentarnos mañana. Así, podremos desarrollar alternativas que se distingan entre sí claramente y de las cuales sólo se elegirá una, implicando en su elección el descarte de las demás.
Supongamos que somos el CEO de una empresa manufacturera que posee una planta trabajando al máximo de su capacidad. Necesitamos imperiosamente contar con mayor espacio físico para atender al aumento esperado de la demanda para el próximo año. Así se nos presenta una situación en que tenemos que tomar una decisión.
Ante una decisión presente, tenemos distintos caminos posibles. Estas son nuestras alternativas. Si, éstas incluyen a decisiones posteriores dentro del período en que evaluaremos los resultados, se las suele conocer como estrategias. Las estrategias son lo que controlamos, lo que somos libres de elegir para tratar de alcanzar nuestros objetivos.
Veremos, a continuación, que para un mejor planteo y comprensión, las estrategias y/o alternativas deben cumplir con una condición esencial: ser mutuamente excluyentes. Esto significa que cualquiera sea el camino elegido dejamos de lado a todos los demás. Si una empresa puede realizar dos proyectos de forma separada o conjunta, entonces las alternativas redactadas de forma mutuamente excluyente serán: a) Realizar proyecto A solamente, b) Realizar proyecto B solamente, y c) Realizar proyecto A y proyecto B en conjunto.
La elección entre alternativas excluyentes implica que decidimos qué hacer pero también qué no hacer. Al elegir un curso de acción estamos eliminando a todos los demás y muchas veces los restantes caminos también son deseados, es por eso que aún en las situaciones más felices nos angustiamos. Pedro Pavesi, se refería a esta situación particular diciendo que “el decisor nace y muere a cada instante”.
El gran riesgo que conlleva no analizar las alternativas de forma mutuamente excluyente es que podemos perder de vista soluciones posibles. Por un lado puede suceder que no veamos soluciones más abarcativas que combinen algunas de las alternativas (ej. Realizar proyecto A y proyecto B conjuntamente). Por otra parte, y al contrario del punto anterior, puede ser que al no hacerlas excluyentes sólo evaluemos alternativas demasiado ambiciosas que impliquen una inversión excesiva, cuando en realidad podríamos “descomponerlas” en alternativas más sencillas que hagan a la decisión más flexible y escalonada.
El caso de la ampliación de la fábrica
En el caso de la ampliación de la capacidad instalada, supongamos que tenemos tres alternativas:
- Comprar un nuevo lote enfrente del actual y construir una nueva planta (S1).
- Construir un piso adicional en la actual planta, lo que permitiría incrementar la producción en la planta actual (S2).
- Mudar toda la empresa a una nueva ubicación y vender la planta actual (S3)
El símbolo D representa a la demanda, una variable no controlable. En función de la demanda, dentro de cada alternativa, se abren distintos escenarios que llamamos Exx.Este análisis ya nos permite extraer algunas conclusiones iniciales.
En primer lugar, S3 no puede realizarse en simultáneo con S1 o S2. No podemos vender la planta y conservarla al mismo tiempo. Entonces, S3 es excluyente con S1 y S2. No obstante, S1 y S2 sí pueden ser combinadas. Construir un piso adicional y un nuevo edificio enfrente nos daría un mayor espacio que ejecutar a cada una por separado.
Ejecutar S1 y S2 nos daría un resultado probablemente superior a S1 + S2. La combinación de ambos espacios nos permitiría ensayar un layout diferente, con otras posibilidades de organización de la producción. Es por esto que esta combinación se transforma en una nueva y diferente alternativa, que llamaremos S4.
Nuestras alternativas, pues, quedan redefinidas de la siguiente manera:
- Comprar un nuevo lote enfrente del actual y construir una nueva planta (S1).
- Construir un piso adicional en la actual planta (S2).
- Mudar toda la empresa a una nueva ubicación y vender la planta actual (S3)
- Construir un local enfrente y un piso arriba (S4)En algunos casos, una misma opción puede generar caminos muy diferentes, dependiendo del momento en que se tome la decisión.
Supongamos que elegimos la alternativa S1 (construir una nueva planta enfrente). Un año después, si nos encontramos que la demanda es alta, podremos sumar un piso en nuestra planta actual. Ésta es una decisión secundaria que debemos incluir en el modelo para evaluar correctamente a S1. Si no la tenemos en cuenta en el análisis, nos perderemos de considerar parte de la potencialidad de S1.
Considerando, entonces, la demanda para el primer año (D1) y para el segundo (D2), y considerando la decisión secundaria T1 (No construir un piso adicional) y T2 (Construir un piso adicional), el árbol puede expresarse de la siguiente manera:
Bajo esta nueva configuración de las alternativas, las estrategias a evaluar son:
- Construir una nueva planta enfrente de la actual y agregar un piso el año que viene (S1T1)
- Construir una nueva planta enfrente de la actual y no agregar un piso el año que viene (S1T2)
- Construir ahora un piso en la planta actual (S2)
- Mudar toda la empresa a una nueva ubicación (S3)
- Construir ahora un local enfrente y un piso arriba (S4)
Y, ¿por qué no podemos elegir únicamente S1? Al fin y al cabo, T1 y T2 podrán ser consideradas en el futuro, cuando ya conozcamos el valor de la variable D1 y tengamos mayor información que la actual. ¿Acaso no hay un refrán que reza: “No decidas hoy lo que puedas decidir mañana”?El problema es que, sin considerar esta decisión secundaria (T1 vs. T2), no podríamos definir si S1 es mejor o peor que S2, S3 o S4. Para tomar esta decisión, necesitamos saber qué haríamos en caso de tener que decidir entre T1 y T2. Es una lógica similar a la del ajedrez. Para decidir la mejor movida actual, necesitamos visualizar algunas jugadas en el futuro, más específicamente, cómo contrarrestaríamos los movimientos del oponente. En el caso de la fábrica, antes de cambiar una ficha de posición, tenemos que saber cómo aprovecharemos la nueva posición.
En este sentido, esperar un año para construir el segundo piso luego de comprar el local de enfrente (S1T2) es una estrategia diferente de S4 (construirlo inmediatamente), aunque ambas terminen sumando el local de enfrente y el piso adicional. Ese año que esperamos modifica los resultados, los plazos de inversión y la logística.
Reflexiones finales...
El ejemplo de la mudanza de la planta nos enseña la importancia de tener en cuenta las decisiones futuras cuando tomamos la actual. Cada decisión que tomemos hoy nos abre o cierra puertas de situaciones futuras de decisión. Por eso, tenemos que pasar de considerar alternativas a considerar estrategias.
Esta forma de planificar las decisiones, teniendo en cuenta las potenciales futuras decisiones, permite construir un conjunto de caminos mutuamente excluyentes, en el sentido de que la realización de uno impide íntegramente la realización del otro. De este modo, nos aseguramos estar analizando todos los caminos que podremos tomar y así llegaremos a mejores decisiones.
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